似曾相識的亞洲軌跡

盡管與日本相比，中國公司的全球化在一個更不成熟的舞臺上演繹，但兩者

卻擁有相似的境遇

我們需要意識到，國際化管理的挑戰并不僅僅在于新戰略的學習，組織架構的變革，或是一些管理培訓——中國式的管理和國際標準之間的區別遠遠不止如此。當然，問題還在于：中國公司要在多大程度上融入國際化管理標準，從而取得期盼的結果?以這個問題的答案為基礎，企業決定管理者團隊的規模和水平，這些管理者需擁有在海外和本土市場雙重的管理能力，能夠在海外市場做出正確的決定。障礙在于，全球化能力和中國公司獲得高層信任的傳統在很多時候會產生沖突。

對此，比較一下中國和日本企業是有所幫助的。很多經濟學家都是通過比較韓國和日本的經濟發展軌跡來理解中國的發展，比如奧運會。可以預計，奧運會能助正在成熟的中國經濟一臂之力，就像其他亞洲國家過去的經歷一樣。但要注意：影響中國和日本經濟發展模式的經濟和政治因素大不相同。日本是18世紀晚期進入工業化利代，所以他們擁有超過100年的時間來發展技術和建立復雜的共同工作的團隊，而中國的工業化在這之后才開始起步。第二，日本擁有一個小而健康的國內市場來支持商品的高質量和高價格。當日本的汽車工業打入西方市場失敗時，轉而依靠被保護的國內市場，并因為擁有資源和知識產權保護，可以從教訓中學會改變。中國公司則沒有這類優勢，國內市場巨大但資源有限，對于新技術也很少保護，所以他們必須求得快速勝利。因而，相比日本，中國公司的全球化顯然在一個更不成熟的舞臺上演繹。

日本跨國公司很重要的特征是阻止海外管理者進入權威領導層的隱形天花板。過去20年來，對跨國企業的研究都展現了一個基本不變的模式：日本企業開始聘請外籍管理者，但比起在同一市場的美國和歐洲跨國公司，非日本的領導仍然只有一半甚至更少。很明顯，讓自己國家的人處于決策層和以關系作為信任基礎的社會之間，存在一種聯系。其實中國人也傾向于在商業運營中偏重裙帶關系．這顯然將內部關系置于成功運營企業的能力之上。

在日本的跨國公司中，總部影響著二分之一的海外決策。就算是本土管理者做出的決策，仍由日本管理者所掌控，本土管理者只能參與其中的三分之一。這種模式和很多正在進行國際化運作的中國公司非常相似。不過，西方和亞洲研究者是否未曾判別出亞洲和中國體制的某些獨特優勢?這些優勢是否尚未在全球化環境中釋放出來?

事實上，中國人在情商和人際關系建立方面具備長處，當然，這需要和文化的開放性相互結合，后者被時髦地稱為“文化情商”。中國的另一個優勢是在令人驚訝的短時間內完成任務的實際能力。他們注重獲得一致意見和支持，隨后在很短時間內不超預算地完成多元任務。對于西方的跨國企業來說，他們很難理解這樣的能力，因為這種無計劃的多重任務于國際化項目管理沒有任何裨益。相反，它看起來更像一場騷亂的魔術。

在全球化的世界，如果和商業伙伴、供應商、消費者一起工作，和非中國企業進行不同方式的合作，“橋梁”是必需的。那些能理解并傳達中西方公司差異的領導者將是跨國經營成功的關鍵，此外別無他法。

對于中國公司來說，全球化應該放棄什么呢?能否在保持固有文化優勢的同時，找到一種與眾不同的中國方式來運營更貼近市場和顧客的跨國公司?這是全球化過程中最顯著的挑戰，不容忽視。