長(zhǎng)期聘書(shū)

跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，一直是各方關(guān)注的話題，在過(guò)去的幾期中，我們談到了跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和階段式發(fā)展。事實(shí)上，無(wú)論采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略和模式。歸根到底都需要人來(lái)付諸實(shí)施。因此，今天我想著重來(lái)談一談跨國(guó)企業(yè)的人才發(fā)展。尤其是人才本地化的問(wèn)題。

“人才留不住”的原因

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，對(duì)于歐美等國(guó)來(lái)說(shuō)已經(jīng)有了很長(zhǎng)的歷史。在世界各國(guó)，跨國(guó)公司的運(yùn)作都會(huì)面臨一個(gè)人才本地化的問(wèn)題。然而這一問(wèn)題在今天的中國(guó)顯得尤為突出和令人矚目。很多企業(yè)由于沒(méi)有很好地運(yùn)用本地人才，沒(méi)能調(diào)動(dòng)本地資源的創(chuàng)造力，公司的發(fā)展遇到了瓶頸而難以突破。在我看來(lái)，人才本地化的重點(diǎn)，在于關(guān)鍵崗位的人才本地化，換句話說(shuō)，就是要留住該留的人才。那么，跨國(guó)公司目前普遍面臨的“人才留不住”的問(wèn)題，究竟是怎么產(chǎn)生的呢?我想，原因不外乎外部環(huán)境、員工職業(yè)發(fā)展觀念和公司凝聚力這三個(gè)萬(wàn)面。

從大環(huán)境來(lái)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，為人才提供了許多發(fā)展機(jī)會(huì)，社會(huì)上對(duì)快速致富、捷徑成功的過(guò)度崇拜，也使得員工的心態(tài)趨向浮躁和短視。因此，許多人把人才流動(dòng)性偏高的因素，歸咎于外部的誘惑和人才的心態(tài)偏差。我認(rèn)為，外部環(huán)境和人才觀念的因素固然存在、但要想留住人才，最重要的還是公司本身的感召力和凝聚力。

企業(yè)的作用

一個(gè)公司對(duì)人才的吸引力，主要體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：

1．薪資福利 2．工作環(huán)境 3．發(fā)展機(jī)會(huì)

一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)的薪資福利條件是比較好的，應(yīng)該不存在太大的問(wèn)題：就工作環(huán)境而言，外資企業(yè)一方面很注重硬件設(shè)施的投入，另一方面也很在意工作，家庭平衡等軟環(huán)境的因素，因此這也不是人才流失的王因。而員工發(fā)展機(jī)會(huì)的缺乏，恰恰是許多跨國(guó)企業(yè)留不住人才的主要原因。

由于中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展和巨大潛能，跨國(guó)企業(yè)的總部往往會(huì)對(duì)中國(guó)區(qū)的管理層制定較為激進(jìn)的發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)，因此，中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)往往承擔(dān)著巨大的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的壓力。這種壓力反映在日常工作中就是一切以業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，從而有意無(wú)意地壓縮包括人才培養(yǎng)在內(nèi)的與短期業(yè)績(jī)不相關(guān)的工作，比如，很多領(lǐng)導(dǎo)者都更愿意使用有經(jīng)驗(yàn)的員工，而不愿意招募沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)但可能具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工；還有些管理者把團(tuán)隊(duì)所有的時(shí)間都用于業(yè)務(wù)發(fā)展，而很少去考慮員工個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)。從某種程度上講，這種現(xiàn)象也是高速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)使企業(yè)產(chǎn)生的浮躁心態(tài)它與人才本身的浮躁心態(tài)相互作用，形成了一種不利于企業(yè)和個(gè)人長(zhǎng)期發(fā)展的惡性循環(huán)。

企業(yè)的“急功近利” 使員工看不到自身發(fā)展的前景，人才流失也就在所難免。要改變企業(yè)的浮躁心態(tài)，很關(guān)鍵的一點(diǎn)是要看領(lǐng)導(dǎo)者能否正確把握企業(yè)與人才、短期利益與長(zhǎng)期效果之間的矛盾與平衡。管理界有一句名言，叫作“人才因公司而來(lái)，因管理者而離開(kāi)”(People come for compary，leave for manager)這句話在中國(guó)的環(huán)境中尤為適用。由于中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的傳統(tǒng)文化背景，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者往往被賦予了一種類似于“家長(zhǎng)”的角色，而且這種角色在很大程度上得到了員工的認(rèn)同甚至依賴，這樣，一個(gè)直屬主管的影響力可能會(huì)遠(yuǎn)大于一個(gè)公司空洞的說(shuō)教。因此，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，肩負(fù)著比別的地區(qū)更重的人才培養(yǎng)的責(zé)任。

在飛利浦，我們從三年前開(kāi)始推行針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的Champion PeopleGrowth計(jì)劃，目的是督促和幫助部門(mén)和團(tuán)隊(duì)的主管對(duì)下屬的職業(yè)發(fā)展作出更有效的安排。在這一計(jì)劃中，下屬有機(jī)會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和作為給出評(píng)價(jià)，這些評(píng)價(jià)會(huì)作為領(lǐng)導(dǎo)者每年的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一。另外，我們還組織了“同事互助”(Peer Leaning)“導(dǎo)師輔導(dǎo)”(Mentoing)等培訓(xùn)項(xiàng)目，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者本人改進(jìn)對(duì)員工培養(yǎng)的方法和效果。

人才的職業(yè)發(fā)展觀念

通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者角色的加強(qiáng)，企業(yè)有可能增強(qiáng)對(duì)人才的凝聚力從而留住關(guān)鍵崗位的本地人才。然而，這并不是問(wèn)題的全部。如我前文所跡，人才自身的職業(yè)發(fā)展觀念也是跨國(guó)企業(yè)能否留住人才的重要原因。企業(yè)與人才，就象一對(duì)戀人，能否長(zhǎng)相廝守，要看雙方的般配，任何單方的努力都是不全面的。中國(guó)的人才有其地域文化的特殊性和歷史傳承的特殊性，因此他們對(duì)職業(yè)發(fā)展的看法也有很獨(dú)特的一面。在這些特點(diǎn)中，有些是對(duì)人才發(fā)展有利的，而有一些則會(huì)對(duì)人才的長(zhǎng)期發(fā)展造成阻力。如何正確地把握這些特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，這既是對(duì)中國(guó)人才的考驗(yàn)，也是對(duì)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的所有公司的考驗(yàn)。也只有處理好這些關(guān)系，跨國(guó)公司才能夠真正留住該留的人才，人才本地化也才能有實(shí)際的進(jìn)展。關(guān)于這一點(diǎn)，讓我們下期再敘吧。