不做“善后”諸葛

很多制造業企業一直視服務為“善后事宜”、服務在企業內部也得不到應有重稅。現在，該是對傳統售后市場服務運營模式進行創新，產把服務轉變為利潤中心的時候了。事實勝于雄辯領先企業的買踐表明服務創新與巨大效益的產生密切相關。

1．服務能夠對股東價值發揮巨大影響：客戶對戴爾公司海外呼叫中心服務的不滿，對戴爾公司2006年股票價格下跌的影響占到了25％。

2．服務可以成為戰略性的差異化要素：全球最大的家電連鎖零售企業百思買收購Geek Squad公司，提供家庭電子服務業務，以此實現差異化服務。Geek Squad擁有1萬2千名技術人員，預計其2007年銷售收入會超過10億美元，營業利潤將達到2.8億美元。

3．服務創新可以帶來新的收入：全球最大的裝潢零售公司家得寶收購了多家地板制造企業，以實現服務的快速增長。2004年，該公司服務總收入增長40％，達到28億美元，同時，地板產品銷售收入超過54億美元市場份額持續增長，位居2005年美國地板業零售商100強榜首(美國地板業雜志Focus Floor評選的Focus 100 Retail)。

4．服務可提升客戶滿意度，加強客戶忠誠度：通用汽車公司的OnStar車載全球定位系統使客戶能夠在行駛中與外界保持聯系且隨著新產品、新服務的推出，該系統進一步得到利用。目前，OnStar公司擁有450萬名會員，并與5千萬駕駛人員保持互動。未來幾年中，其用戶有望超過1千萬。

成功的服務創新企業在制定戰略時，采用的是廣義概念，它不僅涵蓋傳統的產品服爭和質量功能，技術支持中心、擔保管理、服務交付(保修與不保修)、服務供應鏈、產品安裝及維護檢查和質量，而且也包括定位于改善最終用戶體驗及客戶感知價值的新型服務，包括加強與產品相關的服務、專業服務或顧問服務、金融／財務服務和外包服務。

在中國，客戶對服務的定義往往局限于售后服務。這不單單是針對制造企業而言，服務企業的服務也經常被觀為對某些產品的售后支援。而且，對中國客戶而言，享受服務是他們的權利，所以，大多數企業不得不把服務成本計入產品的生產成本，而不能固提供服務而額外收費。

因此，創新服務機遇對中國制造業企業意義重大。首先制造業的產業價值鏈中利潤空間大的環節主要集中在技術和市場，而中國制造業企業大多還屬于生產型企業，利潤率低，處于價值鏈的低端，必須進行戰略性演變，但直接采用技術或市場的戰略及經營方式，往往需要很大投入，風險也很高，對企業的規模實力和管理水平都有相當高的要求，因此困難是巨大的；其次，創新服務的機遇，可能是一種更快的實行戰略性轉變的途徑。中國的制造業企業從自己熟悉的產品入手，依據產品設計服務、通過提供服務，增強客戶關系 加深對客戶的理解，或許可以更有利于向技術和市場兩個環節演變；第三，中國制造業同質化競爭嚴重(如家電行業)，產品競爭往往建基于價格上，創新服務也許是一種可以有效形成差異化的手段，

目前，中國制造業在把握服務機遇中普遍面臨兩大主要挑戰：第一現有制造業企業的管理水平企業現有業務流程和基礎生產設備、信息技術手段、公司文化、人力資本素質等方面均有待改進、高水平的服務建立在一般水平的制造業上，未必能達到有效差異化的效果；第二，中國市場對服務的整體觀念仍在不斷發展。中國市場中的價格敏感性客戶依然較多，企業必須“教育”客戶轉變對服務的觀念，培養客戶對服務的重視程度。

根據我們的調研結果，成功把握住服務機遇的國際領先企業往往專注于三個方面，即服務模式創新：制定公司的服務策略，確立服務的業務模式：服務運營創新；在持續提升客戶服務水平，改善客戶體驗的同時，大幅度降低當前服務運營的成本；服務增長創新：像對待新產品那樣，嚴格管理新服務內容的創建、開發和交付。我們認為，中國企業可以根據本身的發展程度決定進行服務創新的路徑：

1．對于領先的，已經參與國際化競爭的中國制造業企業，創新服務的機遇是現實的，也是必須把握的：

2．如果企業的目標客戶不僅關注產品的本身功能，而更關注相關的服務和客戶體驗，那么創新服務的機遇是現實的和必須把握的：

3．對于本身制造水平不高，且更多是在國內或區域內競爭的企業，如果其目標客戶更多是關注產品功能，其次才是服務水平的話，那么企業首先應關注提升自己的制造競爭力，然后再發掘和創正與他創新服務相結合的公司戰略和發展模式。