重裝上陣

中國公司國際化局部受挫后，一份有關其生存能力和競爭位勢的最新的深入調研報告

自從中國逐漸被接納為全球市場的一部分，并形成持續的外商投資熱潮以來，已差不多近30年了。但是，在很長一段時間內，中國僅是被動的全球經濟體系的參與者，10多億未被喚醒的消費者和一座巨大的“亞洲生產網絡最終組裝工場”——這就是跨國公司眼中的“中國”所意味的全部。2006年，全球FDI流入接近有史以來的最高水平，達1.23萬億美元，而中國的海外直接投資(ODI)只占其中的1.3％，為161億美元。

但是，與之前相比，中國在參與世界經濟的主動h生方面的變化仍然驚人。最近5年，中國的ODI以每年平均86％的速度增長；預計到2011年將達600億美元，成為亞洲最大的資本輸出國。“有史以來，我們是第一次處于這樣一個階段(至少在西方是這樣)：我們必須應對這種變化，不然的話，就會被中國式的全球化而改變。”英國皇家國際事務研究所研究員凱瑞·布朗(Kerry Brown)說。

赫然出現的巨人?收購、上市、購買能源礦產中國公司的一舉一動似乎都能引起全球震動。當然，如果它們僅僅只會在價格上進行競爭，則并不能令西方企業產生更大的憂慮。而事實上，這些剛剛出發的新全球挑戰者，已經在嘗試進入海外的當地市場，經營工廠、設立研發中心、塑造品牌，并承擔作為全球企業公民的責任。

在2007年“最具全球競爭力中國公司”評選中，這些參與全球競爭的中國“藍籌”公司迅速脫穎而出。這是國內第一份反映中國公司在全球化時代生存和競爭能力的榜單，主要考察中國公司的海外業績表現、國際化持續競爭能力和跨文化管理能力，也見證和紀錄了中國企業從“本土公司”向“跨國公司”蛻變的艱難過程。

全明星陣容

縱觀在該次評選中入圍的中國企業，從企業規模來看表現出多元化的特征。其中，11家企業的年銷售收入已經跨越了1000億元人民幣，達到世界500強的標準；有3家企業雖然銷售收入不足30億元人民幣，但是由于在特定市場中的出色表現成功入圍。

相比企業的總體銷售收入，入圍企業的海外收入從絕對值來看并不高：海外收入100億元人民幣以上的有18家；而絕大多數企業的海外收入尚不足百億規模；但是從海外收入比例來看，已經有11家企業的海外收入占比超過了50％，這些企業主要來自于機械制造、信息技術、運輸等多個行業，另外10家企業海外收入占比超過了30％，當然仍然有7家企業的海外收入占比不足10％，該部分企業主要來自于汽車、醫藥和金融服務等行業。

此外，中國企業無論是總體業績還是海外業務自從2003年開始普遍保持了較快的增長：在入圍企業中，超過30％的企業的海外收入年平均增長率達到50％以上；而近半數企業的總體銷售收入保持了50％以上的高速增長，這也從另一個側面反映了中國經濟發展的良好態勢。

同時，在今年的入圍榜單中，有更多的來自汽車行業的中國公司成為國際化的新力量，盡管其海外收入的占比仍然很低，但是未來具有很大的發展潛力。羅蘭·貝格關于低成本汽車的研究表明：在未來全球汽車市場中，低成本汽車將成為增長最快、份額最大的一塊蛋糕，而中國的汽車業則已經占到部分先機，有可能成為全球低或本汽車領域的強有力的競爭者。

國際化路徑選擇

從中國企業走向海外的方式來看，總是無法繞開兩條路徑：自我發展和收購兼并，其中自我發展仍然是最主要的途徑，占到70％以上的比例。

在自我發展的路徑中，中國企業也往往遵循著直接出口、OEM代工直至海外建廠和自我品牌輸出的模式。在入圍的50家中國企業中，有15家中國企業已經開始了海外建廠的努力，有30家中國企業在不同的區域市場設立了分公司。遵循自我發展的路徑，其中典型的例子包括華為和珠江鋼琴：華為采取先易后難的策略，首先在部分相對薄弱的區域市場并針對非主流用戶展開攻勢，并以高品質的產品和服務、領先的技術樹立在行業內的口碑，繼而延伸到成熟市場和主流用戶——產品的創新、品質和價格所帶來的綜合優勢是他們成功的關鍵；而珠江鋼琴則是另一類型的代表，作為目前全球最大規模的鋼琴企業，珠江鋼琴在鋼琴市場中牢固樹立了自己的地位并在美洲和歐洲建立了自己的分公司，成功打入成熟市場，類似的企業還包括寧波韻升等——擁有行業內的核心技術以及產品的高品質是他們成功的關鍵。

另外，很多企業雖然也開始在海外設立營銷渠道，但仍然通過OEM代工等方式以實現直接出口作為主要的途徑，其中典型的例子便是格蘭仕：格蘭仕始終堅持做“世界工廠”的目標，盡管其微波爐產銷量已經占據全球市場第一的位置，但是自我品牌的比例仍然很低，只是在近年來才開始謹慎的嘗試自我品牌的海外市場拓展——對于該類企業，價格優勢往往是最直接和有效的殺手锏。

除了自我發展的路徑外，部分中國企業也積極采取了并購的快速發展模式。在入圍的50家中國企業中，有14家企業嘗試了并購的方式，大規模的并購也使得中國的對外直接投資實現了快速增長。從行業來看，制造業、能源行業和信息服務三個行業是中國海外直接投資的主要力量，當然這也在一定程度上受到行業特征的影響。并購方式可以在短時間內幫助企業獲取所需要的品牌、渠道和人才等資源，但是并購本身所蘊涵的高風險也使得并購之路荊棘叢生，TCL正是最好的例證；聯想并購IBM后也正在經歷海外業務下滑的危險，未來仍然充滿諸多變數。

前車之鑒

對于中國企業而言，在國際化之路上究竟面臨哪些主要的困難?針對這個話題，羅蘭·貝格國際管理咨詢公司在歐洲市場進行了廣泛的調研，被調研的對象既包括已經進入歐洲市場的中國企業和當地的歐洲企業，也包括中國駐歐洲的商務機構和中國的部分學術機構。經過調研，我們發現在中國企業的海外拓展中普遍遭遇了以下四個潛在的“陷阱”：

第一，缺乏對當地市場的深入理解，這也被認為是導致中國企業無法形成提高利潤的長期戰略的最主要原因。在進人當地市場時，中國企業所面臨的首要難題便是如何獲取對當地市場的充分理解。而中國企業普遍存在的問題是：

·對競爭對手和競爭產品的認識相對較為膚淺：對自身產品和競爭產品之間的差距缺乏清晰的認識，從而難以制訂合理的產品策略和相應的營銷策略，低價策略在某些情況下可能并不能發揮相應的作用；

·對市場的競爭形勢認識不足：每一個區域市場都具有差異化的特征和相應的競爭格局，任何一個新進入者都必須掌握足夠充分的市場信息才能做出競爭策略的合理判斷，盲目的照搬國內市場的經驗并不足以應對新市場的競爭挑戰；

·對地區差異考慮不周：在國外市場、尤其是歐洲市場，由于文化背景的巨大差異，即使相近的市場之間也可能存在巨大的需求差異，這對于習慣在遼闊而差異相對較小的中國市場內競爭的中國企業是個巨大的挑戰，在海外市場很多情況下需要針對更加細分的區域市場了解不同消費者的共性和差異化特征，從而制訂相應的策略，期望采取“一招鮮、吃遍天”的策略將會帶來巨大的潛在風險；

·對滿足不同消費層次的差異化需求缺乏經驗：與中國消費者相比，成熟市場的消費者群體往往具有更加復雜和高標準的消費體驗要求，這可以體現在產品的外觀設計、產品質量、工藝技術和包裝等各個方面，市場新進入者通常需要通過詳細的市場調研和消費者需求分析才可以充分理解當地消費者的需求特征和對不同環節的差異化要求，而這往往是制訂合理的產品策略的基礎和關鍵，但是中國企業在把握消費者需求方面缺乏成熟可借鑒的經驗，常常為此付出高昂的學費。

所有這些問題都反映了中國企業在理解當地市場方面的軟肋，而這些問題所導致的后果就是：無法真正接觸到目標客戶群體，也無法開發出滿足當地市場和目標消費群體需求的產品，失敗的定價策略，難以樹立甚至樹立了錯誤的品牌形象，所有這些反映在財務報表上就是低利潤率，并將影響企業在長期內建立可以提升利潤回報的有效策略。

缺乏對當地市場充分的理解對于采取自我發展模式的企業最為明顯，而且在市場進入的早期尤為突出。

第二，對投資回報、特別是短期回報有不切實際的要求，這會導致無法形成長期有效的發展策略。根據對進人歐洲市場的中國企業的訪談發現，因受到多方面的壓力，很多的中國企業總部總是希望在短期內實現海外市場的贏利，海外盈利目標往往是總部考核海外分部的重要指標。作為成熟市場的新進入者，中國企業必須投入一定的精力和資源來理解當地市場，并且雇傭當地的人力資源也會形成較高的成本；此外為了在長期內建立穩固的市場地位，還往往需要在品牌塑造和研發上投入相當的資原，這些都會導致在短期內成本的大幅上升，這又必然與短期的盈利目標相沖突。因此長期目標和短期目標的權衡就變得至關重要，這些目標的制定直接決定了企業在海外市場所采取的市場策略。

作為最受關注的中國企業之一，海爾在歐洲和美國市場的策略是從獨特的細分市場人手尋找新的市場機會，并在細分市場內采取高端高價格的策略。同時，為了更加接近當地消費者，海爾還在美國建立了研發機構，以期更近距離地理解消費者的需求。對研發和品牌的大量投入在短期內必然意味著更高的成本，但是從長期來看卻是必然要經歷的過程。相比之下，另一中國家電企業美的則采取了低成本和低價的快贏策略。美的在中國進行研發和生產，通過海外網絡實現美國和歐洲市場的銷售，這種做法對于企業而言意味著短期內的低成本，并有助于企業在盡可能短的時間內實現盈虧平衡和利潤。但是在實現短期目標的同時，企業也必須考慮長期的發展戰略。

不同的策略之間并無優劣之比較，重要的是企業必須在短期和長期之間尋找合理的平衡點，并制訂具體的策略保證短期目標和長期目標的有效實現。

第三，缺乏有足夠經驗的海外人才，往往是中國企業海外拓展的又一困境。越來越多的中國企業已經充分意識到利用當地人力資源對于海外市場拓展的巨大作用，積極聘用本地資源一方面可緩解人才不足的尷尬，另一方面也更加有利于融入和理解當地市場。

但是在聘用當地人才的同時，如何處理文化上的差異在很多時候成為問題的關鍵。語言或許還不是最關鍵的問題，而一貫的、差異化的思維方式可能是更大的障礙。對于中國企業而言，有充分經驗的海外雇員不僅僅需要對當地市場的理解，在很多情況下還需要理解中國和中國企業的文化，尤其是國有企業的文化。例如，由于文化背景的差異，西方企業更加鼓勵個人的主觀意識，鼓勵員工充分溝通和交流自己的思想，企業的等級概念相對較弱；而中國企業則相對等級概念較強，員工更多是執行者而非管理的主動參與者，領導者也更加習慣于自上而下的管理方式。這種明顯不同的企業文化在雇傭海外員工時就會導致可能存在的溝通困難和潛在沖突，最終的結果則是無法在總部和分部之間、中方員工和外方員工之間建立必要的相互信任。缺乏了信任的基石，任何管理都將大打折扣。因此，如何處理不同文化的差異并建立積極有效的體系和措施至關重要，但是中國企業似乎在這方面還缺乏足夠的經驗。從另外一個角度來看，中國企業國際化的歷程也必將是企業內部文化深刻變革的歷程，這將是中國企業所必須經歷的洗禮。

第四，對當地的法律制度和標準設定缺乏足夠的認識。相比中國市場，成熟的歐美市場都已經建立了相對完善的法律體系、監管條例和相關標準，而這對中國企業意味著全新的游戲規則和潛在的高昂成本。以歐洲市場為例，歐盟針對產品生產、質量保證和包裝等多環節和多方面設立了眾多的標準體系，新市場參與者都必須在滿足各項標準體系的前提下合理運作。在社會用工方面，歐洲各國普遍對于最低工作時間、解除雇傭關系等制訂了嚴格的標準，因此也出現了部分中國企業在并購后希望通過減員降低成本的措施根本無法實施，從而帶來意想不到的額外成本。

因此，深刻理解當地市場、設立合理的回報目標、解決人才瓶頸的難題并充分考慮復雜的法律和標準體系的影響對于走向海外的中國企業來說將至關重要，無論是采取自我發展還是并購的路徑部是如此。

我們認為，對于中國企業的海外拓展歷程，無論采取何種方式，在前期都需要首先解決人才缺乏和文化差異的難題，在突破這兩項瓶頸之后，更重要的則是理解并適應當地市場的需求，并制訂合理的產品策略、營銷策略和創新策略。

對于希望真正進人海外市場的企業，我們認為這些企業需要在不同的階段分別解決不同的問題，主要可以分為以下四個階段：

階段一：在海外建立當地的管理團隊。除了派駐企業現有的管理人員，企業還必須尋找具備必要語言技能、具備海外市場經驗和中國經驗的管理團隊；

階段二：在海外建立合理的管理架構，確保中國總部和海外分部之間保持有效的溝通，并通過有效的公司內部管理機制和程序將中國總部和海外分部有機聯系起來；

階段三：建立海外市場的營銷／銷售策略，在經歷市場進入初期的磨煉后，企業已經積累了當地市場的必要經驗。這時，企業需要進行更加準確的市場和客戶細分管理，深入理解當地消費者的需求，并建立合理的營銷策略；

階段四：建立持續的產品創新和管理創新機制，任何希望在長期內建立競爭優勢的中國企業部將面臨創新的話題，也只有通過提升自身的技術水平、持續的產品創新才可以真正改善自身產品的相對劣勢，從而在市場中把握機會。