入世后中國企業跨國經營的戰略選擇

侯曉燕

[摘 要]自中國加入WTO之后，中國企業的跨國經營也進入了一個新的階段，面對入世帶來的機遇和挑戰，中國企業在跨國經營中應當重新審視自己的戰略，走出一條適合自己的跨國經營之路。在戰略模式的使用上，可以考慮國際直接投資戰略、跨國戰略聯盟、反向一體化戰略和部分國際化戰略，同時應當注重品牌實施戰略的選擇。

[關鍵詞]入世 中國企業 跨國經營 戰略

自2001年11月中國加入WTO以后，中國企業從傳統的進口替代和出口導向戰略向全球化生產戰略轉變，中國企業跨國經營進入了一個以全球化競爭為背景的時代。入世給中國企業帶來了機遇也帶來了挑戰，而中國經濟的發展水平及中國跨國企業發展的短暫歷史決定了中國企業的應戰能力相對還較弱，面對入世后更加復雜的外部環境和更加激烈的市場競爭，中國企業跨國經營之路不可能一帆風順。但世界市場是如此廣大，不同的國家和地區處在不同的發展水平上，對產業的需要也不同，這就為中國企業的跨國經營提供了充足的空間。中國企業只要在跨國經營中選擇適合自己的戰略，就能在全球經濟一體化的進程中開拓出自己的生存空間。在戰略模式的使用上，有幾種方式可以考慮：

一、國際直接投資戰略

企業想要取得長久的、獨特的競爭優勢，國際直接投資戰略是較好的選擇。國際直接投資是指外國投資者以控制企業經營管理為核心、獲取利潤為目的，在國外創立一個企業或合資經營一個企業的投資行為。其典型的形式，一是“新建”,即在國外投資創辦分公司；一是“并購”，即在東道國取得對一家或幾家現存廠商企業的控制權。

對于擁有生產技術等專有資源優勢而外匯不甚豐裕的企業，在向技術與經營管理水平低于我國的其他發展中國家投資時，采取“新建”進入方式應是企業的上好選擇。在“新建”方式上，可以考慮獨資經營和合資合作經營兩種方式。獨資經營可以使企業擁有更多的控制權，但其風險也相對較大，因為企業需要投入全部的資金，從建廠、設辦事處、招聘員工、培訓、設計、生產、到市場開發等都要獨立完成。如果企業對當地的政策環境、市場發育程度、潛在的競爭對手等缺乏充分了解的話，獨資經營的風險就更大。而合資合作經營的風險相對較小，外來投資者可以充分利用合作伙伴的資源以最快的速度進人當地市場，既可緩解資金短缺的壓力，還可以分享現有資源和市場通路，當然，采用這種方式也可能會因文化背景和經營理念的差異而產生合作上的摩擦。綜合考慮這兩種投資的方式的利弊，合資合作的進人方式更為穩妥，為了使合作的摩擦減少到最低，應盡量使用當地的人才資源。

“并購”方式則是對目標市場國的企業進行收購，有著迅速進入對方市場的優點。隨著世界經濟與貿易形勢的發展，尤其是世界各國產業結構調整和全球經濟一體化趨勢，迫使企業進行資產的戰略重組以求擴大規模降低成本、調整市場、優勢互補。而“并購”的優勢使其成為經濟全球化中跨國公司謀求生存和發展的絕對首選。中國企業要在日趨激烈的國際競爭中占有一席之地，國際國內兼并與收購也是企業實現市場滲透和擴充的首選良策。但由于“并購”對資金要求很高，所以對大多數剛剛跨出國門的中小型企業并不適合。而對于具有一定資金優勢的大企業來說，如果目標企業可以獲得技術、信息、管理經驗、經營訣竅等，則應抓住機會，以收購方式迅速進入目標市場。”

二、跨國戰略聯盟

跨國戰略聯盟是指兩個以上的企業出于對市場的預期目標和企業自身總體經營目標的意愿，采取一種長期性聯合與合作的經營行為方式，其特征在于聯合是自發的、非強制的，聯合各方仍保持著本公司經營管理的獨立性和自主經營權，彼此依靠相互間達成的協議聯結成松散性的整體。兩個企業的聯合包括了國內企業與國內企業的聯合跨國經營戰略，也包括了國內企業與國外企業的聯合跨國經營戰略。在方式上有策略聯盟、技術聯盟、產品聯盟、營銷聯盟等。

跨國戰略聯盟由于其聯合后仍不失各方獨立性的特點被許多企業尤其是不愿或無力進行兼并整合的企業所青睞。面對WTO，“聯盟”不失為一種迅速組建“航母”應對挑戰的方式。因為不論是一體化、多元化還是國際化都需要時間，需要大量的人、才、物的投入，相對而言，有效的戰略聯盟則可以在最短的時間、最低的成本下取得與上述戰略相似的效果，有效的戰略聯盟，可以實現優勢互補、形成規模效益、進行有效的分工、降低整體成本，從而提高整體的競爭力，緩解激烈的競爭對單個企業的沖擊。

聯盟對象的選擇是企業在實施戰略聯盟時應注意的問題之一。研究表明，強弱聯盟的成功率一般只有30%左右，弱弱聯盟的成功率卻接近40%，強強聯盟的成功率則高達67%。而嚴格遵守盟約是聯盟存在的基礎，彼此忠誠、相互信任、信守承諾將為聯盟的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實的基礎。

近年來，國際上許多形式的戰略聯盟為我們提供了成功的典范：例如東芝與摩托羅拉公司聯營，互為對方提供專門技術和進入對方國家市場的機會；“百事可樂”公司與“雅虎”公司聯盟，雙方共同開拓市場，降低營銷費用。國內企業在近年來也開始實施戰略聯盟，如海爾與日本三洋的聯盟，海爾取得三洋在中國的代理權，三洋所有產品在中國海爾零售終端店都可以購得；同樣，三洋取得海爾在日本的代理權，在日本三洋的零售終端中可以購得海爾產品，海爾借助這種形式成功進入日本市場。

同時，跨國戰略聯盟由于其特定的條件與松散的組織形式，往往效果不理想。所謂“分久必合，合久必分”，能不能實現跨國戰略聯盟實際上取決于雙方的需求，只要有一方這種需求消失了，跨國戰略聯盟也就不復存在。跨國戰略聯盟可以作為沒有跨國經營經驗的中國企業在進行跨國經營初期的試探性戰略。

三、反向一體化戰略

一體化戰略是指企業獲得分銷商和零售商或供應商或生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。而反向一體化戰略則是企業設法成為大的跨國經營企業的一部分，這種戰略一般由在內部存在劣勢，而外部又存在威脅的企業采用。這種企業面臨入世的壓力和實力較強的國內國際企業的威脅，一般很難獨立生存，如此，企業可設法成為跨國企業的旗下一員，首先保證生存，再圖擴充實力，發展壯大。這實際上是一種不得已而為之的“寄生蟲”戰略。

在世紀之交，隨著世界經濟一體化的發展，全球掀起了新一輪的跨國公司并購浪潮。中國一些在實力上處于絕對劣勢的企業，正可利用這種機會，尋找可以兼并自身的跨國企業，成為其跨國經營產業鏈中的一個環節。在為其“東家”進行生產時，可以使其產品隨著“東家”的產品進入國際市場，這也不失為一種跨國經營的有效戰略。在這一戰略的實施過程當中，企業可以學習到先進跨國企業的跨國經營市場營銷經驗、內部管理方式、經營模式以至先進技術，在不斷學習的過程當中，自身的實力也會不斷壯大，可以獨立進行跨國經營。

四、部分國際化戰略

對于從事跨國經營的中國企業來說，多數都缺乏較為成熟的國際市場運作經驗，如果貿然進行全面國際化，一不小心可能造成“全軍覆沒”。從謹慎的角度來考慮，不妨選擇部分國際化戰略。所謂部分國際化，即將企業生產或管理鏈條中的某一環節先進行國際化，取得成功之后，再考慮循序漸進，直至實現全面國際化。在這一戰略實施的過程中，企業可以考慮選擇市場國際化、生產國際化、人才國際化和研發國際化。

所謂市場國際化，即采用國內生產而國際銷售的方式，仍以出口貿易為主。對于一些在出口貿易方面一直較為突出的企業來說，可以不必急于全面國際化。另外，一些在國內生產方面具有成本優勢或資源優勢的企業來說，也可以考慮這一戰略，集中精力先進行國際市場開發，做大之后再考慮以多元化方式全面進軍國際市場。生產國際化，則是國外生產、國內銷售，達到利用國外生產資源的目的，這種戰略尤其適合那種國內有市場而生產資源缺乏的企業。人才國際化，則是針對國內某些領域人才缺乏的情況，在國際上招聘人才，而這種國際人才不僅可以帶動企業現時的發展，在國際市場開發方面的作用也是國內人才所無法比擬的。而研發國際化，對于一些想要達到技術領先目的的企業尤為適用。許多發達國家在技術開發方面擁有我國所不能比擬的基礎，將研發部門放在國外，正可以充分的利用這些條件。