母子品牌營銷全攻略

說起大名鼎鼎的“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”等洗發水品牌，人們的腦海里往往會與“寶潔”聯系在一起。作為世界性的日用品巨頭，寶潔幾乎在宣傳其所有的產品時，都會加上“寶潔公司優質產品”的字句。相比之下，同是日化大腕的法國歐萊雅，則把旗下的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、植村秀、羽西、小護士等品牌進行分離式的獨立宣傳。

顯然，同樣作為品牌延伸的策略，寶潔和歐萊雅走的是完全不同風格的路線。作為世界上少數幾個運用品牌延伸戰略較為成功的企業，寶潔所奉行的“母子品牌”的延伸路線并沒有完全地遵循傳統法則，而是在此基礎上進行改良和創新。那么，在激烈的市場競爭中，“母子品牌”的行銷路線應該如何開展？在運用該策略的過程中，應該如何規避風險的產生？

母子模式的品牌延伸

世界著名的洗滌用品公司寶潔曾宣稱自己保持了“拒絕品牌延伸”這一風尚達數十年之久，因此許多人將寶潔的成功歸結為品牌的專一化經營（專注于日用品行業）。然而，從本質上講，寶潔不但沒有停止過品牌延伸，而且還逐步走出一條行之有效的“母子品牌”延伸之路。

最典型的母子品牌行銷例子就是飄柔、潘婷、海飛絲這三種洗發水。按照傳統的品牌延伸理論，這三種洗發水的功能、成分都十分相似，為減少營銷成本，只需使用一個品牌而以“三合一”（去頭屑、焗油、柔發）來進行產品訴求，或者干脆以“去頭屑海飛絲”、“焗油海飛絲”等加以延伸。然而，寶潔卻在依托“寶潔公司優質產品”這一母品牌基礎上，突出每個子品牌的訴求特點：想讓頭發順滑就用“飄柔”，想去屑可以用“海飛絲”，用“潘婷”能給頭發增加營養……3個成功品牌的背后，都是同一個跨國巨頭，那就是寶潔。毫無疑問，寶潔這個企業品牌為飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油等子品牌提供優質的品質形象，而子品牌則重點塑造產品特點和品牌文化形象，從而使產品取得了巨大成功。

寶潔從1988年正式進入中國不過20年的時間，就已經在中國日化行業占據了半壁江山。究其營銷和品牌戰略成功之處，母子品牌戰略應該是其成功的核心組成部分。幾十年來，寶潔關于品牌的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。寶潔公司一直堅持讓所有的子品牌都緊緊圍繞“寶潔”這一母品牌進行延伸，品牌的系列化和品牌之間的差別化成了寶潔品牌發展的特點，“母子品牌策略”讓寶潔在其涉及的各品類中擁有極高的市場占有率。或許有人會問，如此多的品牌，會不會造成自己跟自己的競爭，而影響品牌整體形象？寶潔的成功經驗證明，母子品牌的齊頭并進，恰恰使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。事實上，“P＆G寶潔”沒有成為任何一種產品的商標，而根據市場細分，洗發、護膚、口腔等幾大類，各以子品牌為中心運作。表面上各自為戰，而實際上是在母品牌的帶動下，各個子品牌并肩作戰、齊頭并進。例如，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，但是依靠著“寶潔”這個母品牌，這些產品都在市場上有良好的表現。

像這樣在母品牌的支持下以多樣化戰略進行子品牌發展的方式，不單純是寶潔的專屬。世界著名的可口可樂公司也是采用母子品牌這一戰略極其成功的企業。眼下，依靠可口可樂這一知名度極高的母品牌，該公司旗下的可口可樂、雪碧、芬達、健怡可樂四個子品牌已經占據了世界五大飲料的四個席位。

在國內，采用母子品牌戰略最為成功的企業當屬云南紅塔集團。該集團可謂一石數鳥，它充分利用中國卷煙第一品牌紅塔山高達近400億的無形資產，以紅塔命名，成立不到幾年便以“大腕”的形象立于企業界。紅塔集團成立后，在產業發展方面公司明確發展方向，以維護自己與“紅塔山”形象的統一。同時，紅塔集團氣宇非凡的廣告頻頻在各大媒體露面，極大宣傳了紅塔品牌。集團成立后，“紅塔山”品牌的無形資產便轉移至紅塔集團這一“母品牌”之上，“紅塔山”已成為了“紅塔集團”的一個子品牌。伴隨著“紅塔集團”這一母品牌的不斷延伸，旗下的“紅塔恒仁紙業”等十幾個“紅塔”子品牌的實力也在日益壯大。

母子品牌鎖定差異化經營

隨著市場上同質化產品的增多，人們越來越趨向于去接受那些形象鮮明、特點突出的品牌。雖然傳統的單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受。然而，單一品牌樹立之后，容易在消費者心目中形成固定的印象，不利于產品的延伸和擴大。同時，在單一品牌策略中，往往會一榮俱榮，一損俱損，企業所承擔的風險并不小。

一般而言，一個企業有企業品牌，其產品有產品品牌。如果企業的企業品牌與其產品品牌不用同一個名字（通常產品品牌為兩個或兩個以上），其產品品牌便可稱為子品牌，而這種品牌策略常常稱為母子品牌模式。母子品牌戰略的實質是將品牌延伸的多樣化與經營的差別化相結合而形成的一種新的市場制勝戰略。該戰略利用母品牌已有的形象來樹立品牌形象，同時也利用子品牌的細分化來加強母品牌的專業化形象，從而使品牌形象在人們心目中不斷地得到統一和強化。

母子品牌模式有利于與產品及其特性高度統一。母子品牌策略的廣告宣傳都是圍繞母品牌的，所以具有高度的統一性，久而久之便能在消費者大腦中建立起品牌的產品特點、個性、形象之間的對應關系。例如，“寶潔”二字就并非簡單意義上的企業名稱，而是一個具備世界一流技術的洗滌用品制造商。最簡單的例子是“熊貓”洗衣粉的上市。如果告訴消費者新上市一種洗衣粉叫“熊貓”，肯定很多人會把它當作一種普通洗衣粉并且不會有多大興趣。但是當被告之“熊貓”是“寶潔公司優質產品”的時候，情況就完全不同了。很顯然，寶潔這一“品牌”給予子品牌以有力的支持。因此，當在缺乏外在信息輸入的情況下，消費者對延伸子品牌產品的態度和評價很大程度是從母品牌推斷而來的。這種初始的評價可能會在消費者對延伸產品有進一步了解后發生改變，但仍然會影響著延伸產品在市場上的表現。

從防御的角度看，母子品牌策略是打擊打手、保護自己的最銳利武器。公司利用母子品牌策略頻頻出擊，在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象；利用多個子品牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業的母品牌偏好，提高其忠誠度。同時，母子品牌策略可從銷售渠道減少對手進攻的可能。這種高進入障礙無疑大大提高了對方的進攻成本，無形中形成了一塊抵御對手的盾牌。

母子品牌策略并不是把一類產品簡單地貼上幾種不同的商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。以寶潔公司的洗衣粉為例，在母子品牌的貫穿下，寶潔對該市場進行了細致的劃分，推出不同產品品質的品牌。不同的顧客希望從產品中獲得不同的效果，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人希望能使織物柔軟，有人喜歡洗衣粉氣味芬芳……于是寶潔就利用洗衣粉的多個細分市場，設計了多種不同的品牌。但是，不管產品的名稱、形式、賣點如何變化，始終不能離開“寶潔”這一母品牌作為宣傳基點，從而有效地培養了消費者對寶潔公司的偏好，提高用戶的忠誠度。

母子品牌的制勝法寶

縱觀母子品牌延伸的策略，寶潔、可口可樂等公司取得了巨大的成功。然而，同樣是這種策略，我國的白酒行業卻發生了一場“砍掉子品牌以維護母品牌”的風潮。2004年初，白酒行業忽然吹起了一股“砍牌風”。先是五糧液集團忍痛砍掉80多個子品牌，湖南酒鬼股份有限公司由原來的200多個品牌縮小到約50個品種，重點打造“小酒鬼”、“內參酒”為主導品牌的高端酒市場。隨后，郎酒、瀘州老窖等品牌也陸續有了動作。行業內此次對買斷品牌的清理整頓，無疑是為了維護母品牌的市場地位，把母品牌的市場做大做強。

由此看來，企業在實施母子品牌的延伸模式中也有很多需要注意的地方。一旦母品牌與子品牌之間的關系處理不當，容易引發子品牌大面積鋪開，各自為營，子品牌之間甚至子品牌和母品牌之間開始爭奪地盤，企業自身的母品牌反而被削弱了。從企業發展看，子品牌的發展既是企業迅速發展的動力，也可能是埋葬企業的墳墓，關鍵是看如何把握分寸。

首先，實施母子品牌戰略的企業，必須擁有一個在市場上處于領導地位，并具有創新、獨占技術的品牌作為核心品牌，并且緊緊圍繞母品牌的定位，發展子品牌。母子式的品牌結構模式一般適用于較為傳統和成熟，而產品質量又不太容易分辨的行業，以及較為大型和已經具有較高知名度的企業。一般來說，母品牌就是企業形象品牌，它的主要功能就是為子品牌或副品牌提供可信賴的背景形象。母品牌可以延伸出子品牌，但一般不宜進行跨行業的延伸。

其次，產品的使用周期較短或客觀需要更換品牌時，適宜采用母子品牌策略。產品的使用周期較短，更換比較頻繁，容易使消費者滋生“品牌轉換”心理，而依靠母品牌所建立的子品牌認知率較高。這在洗發護發用品、個人清潔用品、護膚用品等行業中的運用尤為突出。

再次，整合資源，創造差異。母子品牌策略的核心競爭優勢是通過不同的品牌定位，滿足不同消費群體的需求，達到占領更大市場份額的目的。因此，在完成了從單一品牌向母子品牌過渡后，首先要做的便是賦予新品牌不同的品牌定位，使子品牌之間能區分開來，以便建立差異化。有差異的品牌才能達到廣泛覆蓋產品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業加大生產、行銷成本，造成顧客的心理混亂。

最后，同步擴張，加強品牌關系管理。母品牌與子品牌在同一品牌體系下確立了全新定位后，還要通過營銷手段，促進母品牌和子品牌的共同成長。在成長過程中，母子品牌應相互支持，避免彼此之間的惡性競爭，直至子品牌日漸強壯起來。當母子品牌戰略逐步走上正軌，并且同時具備進攻能力，就要聯合起來，針對競爭對手的弱點主動發起攻擊，以多勝少，實現對目標競爭對手的“侵略”，搶占更大的市場份額。

同時，對于母品牌而言，子品牌管理應集中品牌、分類管理，重點放在有市場吸引力和市場規模的品牌上，切忌一碗水端平，走“平均主義”路線。不同子品牌形成一個戰略組合，既有統一調配，又有良性競爭，充分發揮每一個品牌在母子品牌戰略中的作用，在實現企業品牌收益最大化的同時，有效阻擊競爭對手。