公司創(chuàng)始人緣何被趕出家門

繼日本井植敏父子被三洋大股東逐出管理層之后，中國的吳鷹——UT斯達康創(chuàng)始人之一、曾經(jīng)的小靈通英雄也于近日被UT斯達康的投資者拋棄，而宗慶后與達能的品牌拉鋸戰(zhàn)正打得驚天動地，弄不好宗慶后也要被占有娃哈哈控股權(quán)的達能一腳踢開。公司創(chuàng)始人紛紛被“掃地出門”，黯然離去，這是個有趣而發(fā)人深省的公司現(xiàn)象。

資本不講親情

資本一來到世間就是赤裸裸的冷酷無情，從沒有披過什么溫情脈脈的面紗。在現(xiàn)代公司紛紛引入戰(zhàn)略投資之時，資本又借助股權(quán)的力量所向無敵，結(jié)果是公司創(chuàng)始人被資本大股東踢出門外，資本反客為主，這樣的案例屢見不鮮。

當(dāng)年自稱不怎么懂互聯(lián)網(wǎng)的高燃，以一個電子商務(wù)（B2C）項目，得到同樣不懂互聯(lián)網(wǎng)的遠東集團老板蔣錫培個人投資100萬人民幣。高燃懷揣私募來的百萬資金，重新開始找項目。最終的機會來自于他清華大學(xué)的一個同學(xué)手里的正在尋求投資支持的P2P項目。于是，在經(jīng)過一番研究，看好寬帶互聯(lián)網(wǎng)的高燃，把雙方的公司合并了。然而，直到今天仍然讓高燃后悔的是，高燃在這次合并中，沒有取得絕對的控股權(quán)地位，為后來被投資方踢出局埋下了伏筆。

本人地位可有可無

公司創(chuàng)始人由于性格方面的弱點，與公司高層其他領(lǐng)導(dǎo)人難以共事，自身成了公司發(fā)展的“冗員”，可有可無。當(dāng)公司運行到一個“拐點”時，需要這樣的創(chuàng)始人作出自我犧牲，為公司發(fā)展讓路。

徐勇在百度公司是與李彥宏平起平坐的元老，他沒能等到百度上市就無奈地離開百度，冠冕堂皇的解釋是“想休息一下”，其實大家都心照不宣，徐勇的離職是百度為上市進行人事調(diào)整的一環(huán)，是為百度上市融資“讓道”。

縱觀在納斯達克上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無一不在上市前上演高層人事調(diào)整的大地震，百度也不例外。

在百度的發(fā)展早期，李彥宏是董事長兼總裁，徐勇是執(zhí)行副總裁，負責(zé)市場方面，劉建國是副總裁，負責(zé)技術(shù)方面。“三駕馬車”的配合稱得上是協(xié)調(diào)默契，雖然在公司的很多具體事務(wù)上，徐勇和李彥宏也會發(fā)生爭吵，但最終都能協(xié)調(diào)一致，把思想統(tǒng)一到以李彥宏為總裁的核心管理層。

2002年6月，李彥宏請來了朱洪波，職務(wù)是高級副總裁。 朱洪波有著較為輝煌的履歷，曾經(jīng)作為創(chuàng)始人之一創(chuàng)建原動力信息科技有限公司并擔(dān)任CEO。

朱洪波的到來，使徐勇產(chǎn)生“瑜亮情結(jié)”，心頭泛起一股酸味。從一開始，徐勇和朱洪波的關(guān)系就很僵，他與市場總監(jiān)畢勝的關(guān)系也是時陰時晴，他們經(jīng)常在各種問題上互相較勁。李彥宏看在眼里，想在心里，開始慢慢架空徐勇，以便公司暢通動作。

經(jīng)過一年半的培養(yǎng)和考察，李彥宏決定提拔朱洪波出任百度COO(首席運營官)，負責(zé)公司整體運營以及渠道建設(shè)和品牌市場的管理工作。而徐勇則任CSO——首席策略官，明白人一眼就可以看出來，這是個好聽而不實在的官銜。

徐勇在百度基本上沒什么事可干了，他原來所負責(zé)的工作已經(jīng)被分拆到各部門，在高層有朱洪波負責(zé)。徐勇在百度已經(jīng)是光桿司令了，心里很不是滋味，他已經(jīng)成了公司多余的人。

與其尷尬地閑坐辦公室，整天靠看報紙打發(fā)時光，不如自己去開辟一片新天地，重新實現(xiàn)自身的價值。2004年12月16日，徐勇正式離開位于理想國際大廈的百度辦公室。在接受媒體采訪時，徐勇曾傷感地表示，不能親歷百度IPO將是他最大的遺憾。

管理理念相悖

當(dāng)公司創(chuàng)始人的管理理念與公司管理高層大多數(shù)成員相悖時，他就成了孤掌難鳴而沒有執(zhí)行力的家長，下臺是遲早的事。

2003年1月12日美國在線時代華納宣布，斯蒂夫·凱斯辭去公司董事長的職務(wù)。作為網(wǎng)絡(luò)媒體美國在線與傳統(tǒng)媒體時代華納“世紀婚姻”的締造者——凱斯被每況愈下的業(yè)績和糾纏不休的內(nèi)部斗爭搞得身心交瘁。在頑強堅持數(shù)月之久后，最終選擇離開。

而在此4年前，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟如日中天時，正是政治專業(yè)出身的凱斯依托神速發(fā)展的美國在線吞并時代華納公司，組建了全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，凱斯當(dāng)年所設(shè)想的數(shù)字娛樂時代目前已具雛形，而他本人卻不得不急流勇退。

凱斯離去的時機頗為耐人尋味。2001年美國在線與時代華納價值1200億美元的并購案隨著股市網(wǎng)絡(luò)泡沫的破碎而遭人詬病，美國在線一度被認為是時代華納業(yè)務(wù)中棄之可惜、食之無味的“雞肋”。隨著美國在線業(yè)務(wù)的虧損及其在新公司總體業(yè)務(wù)中份額的下降，新公司在股市上的簡稱也從并購之后的“美國在線”恢復(fù)成了“時代華納”。當(dāng)年力主兩公司合并的高層主管紛紛作鳥獸散。

美國在線和時代華納彼此之間的管理文化、運行模式存在較大差異。美國在線長期以來一直由一群組織嚴密、在公司工作多年的高層雇員共同管理；而時代華納卻作為一個獨立王國來運作，針插不進，水潑不進，經(jīng)理們習(xí)慣于做他們各自部門分內(nèi)的事情，與其他部門溝通甚少。美國在線集權(quán)式的管理模式與時代華納分權(quán)式的管理模式格格不入。美國在線的員工指責(zé)時代華納風(fēng)格慵懶，做事被動；時代華納則指責(zé)美國在線的員工攻擊性太強，沒有相容性。美國在線背景出身的凱斯致力于進行集權(quán)式管理，主張新經(jīng)濟和傳統(tǒng)媒體結(jié)合起來，鼓勵在合并后集團內(nèi)進行更多跨部門銷售，但此舉遭到了時代華納各部門負責(zé)人的激烈反抗，他的指令在原時代華納的員工中難以執(zhí)行。

與此同時，凱斯不但沒有改變公司的戰(zhàn)略部署，相反把更多的資源投向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面，要時代華納為美國在線宣傳造勢。凱斯的管理模式和經(jīng)營手法理所當(dāng)然地受到時代華納出身的高層反對。新組建的媒體和通信集團董事會主席洛根就曾說過：“時代華納不是美國在線的宣傳工具。”

在合并之前，就有人提醒雙方公司的員工文化不兼容，文化融合可能會出現(xiàn)問題，需要謹慎面對。后來，果真出現(xiàn)了很大的問題，雙方員工互相不認同，互相指責(zé)、埋怨，甚至破口大罵。

美國在線與時代華納合并給人的感覺是“王老五過年，一年不如一年”，人們自然而然地把怨氣撒到了凱斯的頭上。在董事會“逼宮”之下，凱斯只得含恨離開董事會。