副業＋主業＝無限大

有這樣一種企業，他們在主業開拓過程中，逐漸衍生出副業，成為新的利潤增長點，并以此為行業壁壘，限制對手的競爭。

麥當勞就是其中的佼佼者。

曾經有人如此疑問：為何麥當勞在全世界風行無阻，而國內的那些連鎖企業，往往沒做多久，不用別人去跟它競爭，自己就會倒掉呢？

研究者大多喜歡從麥當勞的管理策略、經營策略、連鎖方式去歸納，總結出一系列看似有理實則毫無實際借鑒意義的理由出來。實際上，麥當勞的決勝之道只有一條，也是它的核心，它根本就不是一家單純的快餐連鎖店！

這個說法或許很出大家的意料，然而事實上，麥當勞在地產上的收入早已遠遠超過了它在快餐上的收入。這也是它每年的盈利和品牌價值能遠超肯德基的根本原因。

● 案例

麥當勞：“快餐帝國”的決勝之道

文/張興軍

據2006年美國商業周刊數據顯示，麥當勞的全球品牌價值排在世界第九位，價值252.9億美元。如今，和迪士尼一樣，麥當勞成了美國文化的象征，也是全球最著名的品牌之一。

麥當勞誕生于上個世紀50年代，70年代時在克洛克的經營之下開始崛起，短短的半個多世紀，麥當勞憑借什么樣的模式和策略拔得快餐業頭籌的呢？

表面上看，麥當勞只是一個以快餐起家的連鎖集團，但本質上快餐只是麥當勞的經營項目之一。麥當勞在他的經營者克洛克手中從快餐拓展到商業地產，再到如今的品牌策略及多種經營的趨勢，麥當勞走出了一條由主業衍生出副業，主業副業共存、互相促進的道路，并且，以這種模式為行業壁壘，在同類行業的競爭之中立于不敗之地。

“快餐帝國”的構建

1930年，莫瑞斯·麥當勞和理查·麥當勞兄弟在洛杉磯以東一塊近乎荒涼的地方開設了世界上第一家麥當勞。然而，麥當勞的壯大卻不是在麥當勞兄弟的經營之下實現的。當時，麥當勞的年利潤已經達到了10萬美元，麥當勞兄弟因此而感到自滿。

所以當克洛克上門主動提出進一步擴張麥當勞時，吃了麥當勞兄弟的閉門羹，認為他是多此一舉。身為奶昔推銷員的克洛克百折不撓地游說麥當勞兄弟，最終麥當勞兄弟同意克洛克幫助出售麥當勞連鎖店的結盟權利。

中國有句古話叫五十而知天命，但是這句話卻不適用于年近花甲的克洛克。克洛克頂住了重重的壓力，為他“遍地都是麥當勞”的偉大構想而奔波、努力，他冒著債臺高筑、身敗名裂的危險，籌集了270萬美元將麥當勞商標全部買斷，從此開始實施他的偉大構想。

從1961年開始，麥當勞的業績扶搖直上，在克洛克創業10周年之時，美國已經有了700多家麥當分店。1965年，麥當勞股票開始上市，成了人們搶購的熱門。到了1986年，麥當勞的營業額就已經高達124億美元，年贏利4.8億美元，9395家麥當勞快餐廳，幾乎遍布全球，在世界市場上形成一種快餐文化，其企業形象已在消費者心中扎下了根。并且，麥當勞分店的數量以每兩小時一家的速度迅速擴張。

目前，麥當勞全球已經擁有3萬多家分店，遍布世界126個國家與地區。與其說麥當勞帝國是由漢堡和薯條構成的，不如說是其日積月累的品牌價值增值所締造的。

此時，在探究麥當勞的成功，單說快餐是遠遠不夠的。麥當勞的快餐只是其利潤來源的一小部分，相較于龐大的麥當勞商業帝國，快餐只是一塊必不可少的敲門磚。而它成功的內在原因，在于它一整套環環相扣的商業模式的構建。

“帝國”的精髓何在？

考究一個企業的成功之路，我們首先應該明確它的控制力體現在什么地方，這樣才能進一步挖掘其本質。麥當勞由快餐起家，然而眾所周知的漢堡和薯條只是麥當勞的主要業務之一，在快餐的基礎上麥當勞的業務得以延伸并且逐漸壯大，現在的麥當勞集團涉及地產、服裝等多項產業，并最終形成麥當勞的巨大的品牌價值。在這一點，麥當勞的控制力體現在地產牌套業務之上。

上世紀70年代，麥當勞開始崛起，經過30多年的連鎖擴張，發展到今天在全球126個國家的3萬多家餐館。與國內連鎖企業一般要求加盟方自備地產的經營政策不同，麥當勞在開每一家分店時都是由總部指定地點，然后由麥當勞集團出面購置或租用地產（麥當勞全球連鎖店中，60%的店面屬于自有房產，40%是租用的），再轉租給加盟店經理使用。因此，加盟方除了每年要上繳約占銷售收入4%的特許經營費外，還要交納占銷售收入10%左右的租金，而且租金會隨著物價的上漲而上漲，這就使得麥當勞集團不僅能夠獲取經營收益，還能獲取租金收益。

如今，麥當勞的地產收益遠遠高于其經營快餐所帶來的利潤，成為其支柱產業和主要的盈利來源。麥當勞不僅是快餐業當之無愧的龍頭老大，在地產業的地位也舉足輕重。基于麥當勞巨大的品牌價值，麥當勞集團出面購置商業中心區店面就有了集團信譽的擔保，進而使得麥當勞不僅能夠順利地獲得貸款，還能享受優惠的利息折扣，從而在轉租給加盟店經理時獲取可觀的利息差。

事實上，房地產業務的收入占到麥當勞總收入的60%以上，也使其經營利潤率比肯德基高8個百分點，凈利潤率高4個百分點。以至于目前美國最大的房地產信托公司之一沃那公司動用5億美元收購麥當勞股權，而一些持有麥當勞股票的對沖基金經理們甚至想把麥當勞的餐飲業務剝離分拆出去，只保留房地產業務。金融資源成為品牌擴張的載體，而麥當勞最引以自豪的就是其地產賺錢術。

麥當勞在美國將旗下擁有的60％地產、麥當勞食品的專利以及商標授予權，三者合一，通過餐館服務技術以及授權、廣告效應和場地租借等方式，將客戶最大限度地吸引到他們的房地產中來，在自己擁有的每一寸土地上獲取最大的經濟效益，不斷地擴充著麥氏房地產資產。

麥當勞的地產業已經超越了快餐業，成為麥當勞集團最主要的利潤來源。在未來，地產經營也會是麥當勞帝國的主要經營策略之一。

麥當勞于1985年被納入道瓊斯工業指數，能享受此種待遇的也只有屈指可數的幾家。

“帝國”的全新策略

麥當勞的地產業務和餐飲連鎖業務是緊密聯系的，沒有了麥當勞房地產公司以或買或租的方式為公司的品牌擴張鋪路，麥當勞餐飲集團損失的將不僅是店面租金和貸款利息差收益，還有對加盟店的控制力，而這是麥當勞一切精細化管理的核心基礎。作為麥當勞的加盟店經理，一旦由于違規而被取消了經營權，失去的除了約300萬元的加盟費外，還將被從“自家店”里徹底地掃地出門——店面、招牌都是麥當勞的，作為加盟方的經營者說白了只是一個職業經理人，既然是經理人就要按照股東的要求去做。這就是麥當勞控制力的真實源泉。

同時，麥當勞所選的地段一般都是黃金地段或者是不慍不火但是未來卻有著無限增值潛力的增值股，餐飲連鎖業務也能帶動其地段的繁榮，進一步使其地產增值。

商海沉浮，有主流，也有支流，有雷霆萬鈞的一面，也有霽月清風的一面。麥當勞這架航母有地產業和快餐業保駕護航，同時又有海納百川的氣魄，以其品牌價值為基礎，積極地開發新業務。從最初的餐飲連鎖到地產投資開發，到最近的麥當勞的童裝系列，麥當勞走出了一條由主業到副業的延伸之路，這也是其應對行業競爭的舉措。條條大路通羅馬，麥當勞深諳在激烈競爭的今天，努力開拓更多道路的必要性。

品牌+金融，主業+副業，形成了麥當勞全新的控制力和盈利模式，從而構建了業內的行業壁壘在競爭中占據優勢，致使相同行業只能望其項背。如果缺少任何一項，都意味著品牌控制力的缺失及品牌管理的瓶頸。