亮劍出招：扭轉不對稱博弈局面

1. 善于發揮自身軟實力，原則問題勇于挑戰權威。

一旦你有了堅實厚重的護身鎧甲，要是善于利用這些優勢和實力，將極大提高你的職場抗風浪能力和挑戰權威的能力，千鈞一發之刻形勢突然逆轉化險為夷，風平浪靜之后，好事自然垂青。

伊利總裁潘剛從底層工人摸爬滾打干起，不足30歲便創造伊利液態奶事業部的銷售奇跡，每年貢獻伊利利潤的60%。如果說年齡、資歷、業績是潘剛事業騰飛的重要基石，那么，與鄭俊懷之間公開的矛盾則是其最終獲得事業重大轉機的“機遇”，得益于潘剛在原則問題面前的毫不妥協。在鄭俊懷的利用和壓制下，雖然幾起沉浮，但他沒有成為老大戰略博弈的工具，堅持了原則走出了自我，應該是很難得和幸運的事情。2005年6月20日，潘剛正式成為伊利新掌門，擔任伊利董事長兼總裁。10年的職場生涯，讓潘剛從一個農大畢業生成長為百億國企的掌門人。

長虹現任總裁趙勇也曾經經歷過和潘剛類似的人生履歷，結果命運青睞他們的執著和不畏強權的個性，給予他們超值的回報。如果從宿命的角度來看，潘剛和趙勇，在鄭俊懷和倪潤峰看來，應該都算是長著“反骨”的人。雖然潘剛和趙勇不是促成“鄭俊懷事件”、“倪潤峰下野”的直接原因，但沒有潘、趙二人的長期存在及與后者公開化的矛盾，“國企一代”功成身退、和平交班也許還是一個可能完成的任務。

因此，今天的潘剛和趙勇如果要感謝，應該感謝自己清晰的判斷和對原則問題的堅持，沒有這“反骨”的執著，也許不會有后來的順利“登基”。把自己的工作做的天衣無縫，充分利用自身的實力說話，不畏強權堅持原則，最終局面一定會豁然開朗，畢竟只有陽光的東西才能更持久。相對潘剛的勝利，牛根生當年遭遇的罷免，一定程度反映了他可以做個優秀的企業家，但缺少以柔克剛的韌性和智慧，早早失去了戰略回旋的空間，但也好把自己逼成了光明四射的企業家，而更多的人是沒有他這個智慧和機遇的。

2. 果斷上書高層并直陳利害，提出大膽改革方案，慎用毛遂自薦策略。

在與上司矛盾無法稀釋和妥協的情況下，弱勢下屬主動尋求破局之道是上策，否則極有可能出現解聘單下來瞠目結舌的尷尬。一旦情況惡化，不管準備得如何，都要憤然一搏，就像軍人亮劍一樣，勝敗都要把你的武器亮出來，這才是職業經理人的尊嚴。當然準備的越充分越好，勝算就更大。畢竟自己作為資源、地位都弱小的一方，以小搏大本身就是挑戰性的工程，所以精心準備是必須的，風險的心理準備也是必備的。

一旦我們看準了時機就要果斷迅捷的出招，不能拖泥帶水的猶豫不決，更不能有婦人之仁。要知道我們在謀求改變的同時，我們的強勢對手也一刻不會閑著，所以我們要在果斷的前提下，靠智慧取勝，所謂“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝，智者相逢速者勝”說的就是這個道理。

無論是上書高層，還是直接溝通，都要暗示決策層早作決定，避免企業損失更大，也避免夜長夢多。同時要單刀直入展示最為有利的關鍵證據和數字，不能含蓄地暗示某些事情，不然周期很長不說，事件和證據的真實性也將大打折扣。在給領導上書和溝通的過程中，對提出的問題一定要給出自己精心設計的方案和計劃，可以讓領導做選擇題，絕對不做問答題，讓領導自己斟酌。這樣就有利于事件的快速解決，也能增加自身在領導心中的專業地位，對方案的采納也有先入為主的近水樓臺優勢。

需要提醒的是，在建議和方略中，涉及人事變革的，要根據領導的性格特征和做事風格，慎用毛遂自薦策略，避免讓領導懷疑自己的上書動機主要是為私己爭斗。應該讓領導有種你為公司著想的定位和印象，那對自身的成長是很有好處的，一旦人事變革，不用自薦，提出改革方案的人一定是優先考慮執行方案的人。

3. 陽光策略和公眾眼光下，利用道德輿論力量，一舉扭轉頹勢和不利局面。

不管上司有多么蠻橫和霸道，在公眾場合他一定會顯得相對斯文，這就是社會監督的作用。一些大企業的高管更是謹慎，對媒體往往是防范有加，避免成為被負面關注和炒作的對象，影響自身的職業生涯。我們要善于利用社會道德、民間輿論、媒體監督來保護自己的合法權益不受傷害。一旦受到上司“莫須有”的蓋棺定論，要起而辨之，不能默然承受或保持沉默，沉默在中國最終就是默認的另外一張名片。如果有必要，要在適度范圍內合理披露內幕，良性引導公司輿論，證明自己的清白。山窮水盡時也可以向公眾曝光內幕引起社會關注，以扭轉自己的不利局面。在與上司矛盾逐漸激化的同時要提高防范意識，靠證據揭露對方陰險的反攻伎倆和卑鄙黑幕，有效保護自己，為決戰反攻作好充分準備。

Fence是某外企的軟件事業二部的部長，可能是有國際知名軟件公司執業背景的緣故，或者因為Fence工作的出色讓上司感到了危機，總之他與上司Mark經理一直相處不太和諧。這一度讓Fence感到很是苦惱，但很多一些小的刁難他都忍下了，畢竟來到A公司工作沒有上司的時間長。

最近Fence的電腦常常中木馬病毒，病毒復制很快，很難殺掉。為此他重新做了幾次程序，依然無法改觀。為此Mark多次在晨會上嚴厲批評Fence工作效率低，讓他有苦難言。Fence慢慢感覺到了不對勁，自己的電腦密碼只有上司知道，同事都不清楚，這是公司為保護技術機密立下的鐵規矩，難道是他？于是他果斷申請主管保安系統的副總查證公司視頻系統，果然查到了上司多次下班后悄悄操作自己電腦的錄像。在公司的例會上，上司Mark不但矢口否認傳播病毒，還倒咬一耙稱Fence對企業不忠誠有泄密的可能，檢查是為了防范，公司也規定上司有這個權力。但大家都知道檢查應該是在對方知曉的情況下進行，顯然Mark的說法有狡辯的嫌疑，但事情還是這樣過去了。

不久Fence在競爭對手H企業任職的大學同寢同學C君透露，Mark向H企業提供了大量的技術機密，并準備跳槽。在對方的暗示下Fence找到了關鍵證據，并果斷向公司及時舉報。結果上司Mark涉嫌盜竊商機機密被依法逮捕，Fence順理成章的成了企業功臣和部門經理，主管各個分部，先前的郁悶一掃而光。

及時指出對方的小伎倆，讓其承擔道德壓力；果斷曝光對方致命弱點和缺陷，讓對方窮途末路而敗北。這是職場中人必須具備的自我保護能力，所以我們要留心那些不友好的人，留心他們的所為和細節，為自己保留博弈的資源和空間。

4. 用策略瓦解對方陣營，摧枯拉朽奠定勝局，一舉淘汰不合格上司。

面對自己上司的發難和排擠，本身我們就在力量對比上稍遜一籌，而且往往對手還有一個很大保護傘或者同盟者，甚至這個人就是企業德高望重的人物。所以面臨這種不對稱的戰爭，我們更需要智慧和謀略。我們熟知的歷史中，一手遮天的大臣和紳在乾隆沒有駕崩前，竟然連太子都拿他沒有辦法，更不必提那些對和紳恨之入骨的下屬了。看來關鍵人物有時比當事人更能決定斗爭的結果。

D公司老板一次從對手公司那里挖了20多個營銷各級經理，不但公司副總、營銷總監換了新人，大區總監和區域經理都有了新成員的職位。原來的各級領導不是降職就是自動離開，但公司還是保留了大約三分之一的領導班底。不管老板如何強調互相融合不分彼此，新成員不可避免地成為了與老員工暗暗對立的新派系，并自詡為改革派，稱老員工為保守派，雙方劍拔弩張，一時間公司十分混亂。

期間公司創業的元老劉副總裁成了被集中關注的對象，大家很想知道他的立場。做事敦厚穩重的劉副總似乎很少表態，只是新班子初來之時，曾經在會上稱大力支持新領導開展工作，為新鮮血液提供持久動力，不做改革的絆腳石云云。初期一些老員工意氣用事與新員工發生矛盾和沖突，劉副總似乎還真印證了他的態度，狠狠批評了老員工。似乎明火逐漸和緩了，但暗中積聚的力量還在與日俱增。

這期間由營銷總監降職為營銷副總監的王強一直很低調，既安撫老員工的情緒，又顯得很是支持新總監和副總裁，受到老板的多次公開褒獎。但很多熟悉他的老員工都知道，王強內心很是郁悶和苦惱。面對新上司的不信任、傲慢和壓制，逐漸感到被架空的他并不甘心，似乎在伺機等待。

新領導集體上任以來，推出了很多改革措施。大力深挖渠道組建直營分公司，大片調換經銷商，在三四級市場設立專職業務員。一系列措施不但沒有導致銷量如營銷總監承諾的增長40%，反倒出現了迅猛的下滑，同時費用還出現了成倍的攀升。面對老板的焦急，營銷總監責怪王強執行不力，小團隊抵觸情緒作怪，不以公司大局為重，要求罷免王強。同時不斷給各地辦事處直接下達任務和指導工作，號召大家罷免王強，并多次尋找借口對老員工進行罰款，逼迫其擺明立場。

危機關頭，王強顯得很冷靜。他先是以私人身份找到劉副總，試探劉副總的觀點和看法。為人敦厚的劉副總表示大力支持王強，并對新來的領導集體表示強烈不滿，認為其傲慢、幫派而且瞎指揮。

于是王強聯合老員工集體上書老板，要求罷免新營銷總監，并一刀見血的列舉了其不勝職的罪狀。例會上劉副總也一改往日言簡意賅的作風，嚴厲批評以新總監為核心的營銷部業績太差，內部管理混亂，獎罰有失公允。劉副總的一反常態讓新來營銷副總一直保持緘默，他好像知道護犢子也沒有多大作用了。果然不久老板宣布開除新總監，由王強代之，2天后新副總也辭職被準。

案例一波三折，給我們很多深思！在我看來，起到決定作用的不是王強和老員工，可能是多年“言簡意賅”的劉副總關鍵時候鼎立支持才一舉讓老板下定決心而扭轉時局的。

5. 利用法律法規約束工具，強制推進事態進展，謀求勝局。

有時上司強大到難以撼及毫末的時候，面對壓迫需要更多的勇氣和魄力。對在企業封閉組織中難以與之對弈的上司，要考慮利用對社會公民具有普遍約束力的法律法規來達到自己的目的。

全球第二大汽車制造商豐田汽車公司現年65歲的北美總裁大高英昭于2006年5月9日被迫提前離職。原因是大高英昭被其下屬小林紗彌告上法庭，理由是大高英昭多次對其進行性騷擾。小林在訴訟中向大高索賠1.9億美元，以彌補自己受到的傷害。最終雙方達成和解，豐田公司向小林支付1.9億美元作為賠償。雖然小林的內心陰影并非金錢所能彌補，但畢竟法律給了最為公正的結果，補償對受害人來說，是不幸中的萬幸。同時我們也看到了大名鼎鼎的北美總裁大高英昭也晚節不保，得到了聲名狼藉報應，

經理人的職業道德是一個不容回避也無法回避的客觀現實。而現實中確實不容樂觀。從常規意義上來說，職業道德包括職業素養、操守行為等做“人”的原則。在中國這片土壤里，如何做“人”始終是一個引人矚目的話題。在“要想做事，首先做人”的職場里，做“人”要比做事難。在職場這個“江湖”里，存在著許多不成文的做“人”游戲規則。而現實中不遵守游戲規則、犯低級錯誤的高層經理人大有人在。因此中層往往成了規則下的玩物和殉葬品，待到決策層幡然醒悟為時已晚。所以我們提倡中層經理人努力學習以專業求生存；注重厚積薄發和據理力爭，適當時候拿起武器奮勇自衛。當上司能力卑微、謀劃人際、無所事事、職業道德和操守出現灰色區域時，要以大局為重，發揮優勢，找到方式，與高層有效互動，直接出擊，淘汰上司，最佳結局就是直接取而代之。

職場本身就是個強者的舞臺，綜合素質的較量也是一種文明的叢林法則。沖突是常態，永恒和諧更不可能，所以有人把職場中人稱之為職場動物。一旦事態難以平衡或者準備充分，則斷然出手，成功則欣然地繼續前行，失敗也在所難免，積累經驗重新開始，這才是經理人職業意識的覺醒與積極的努力方向。

淘汰并不優秀的上司是一種大魄力和大智慧，而不是一種“陰謀”和“小聰明”。它是未來職場優勝劣汰的自然法則，符合社會進步的趨勢。市場激烈的競爭環境和永恒不變的企業利益追求也迫切需要有集魄力和智慧于一身的社會精英，去提高管理績效，提高發展速度，弘揚正氣和社會責任，以保持其基業常青。

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