張近東：讓行業老大不得安生

2006年的中國家電連鎖業可謂亂象紛呈，令無數人眼花繚亂：7月，“財雄勢大”的“老大”國美率先發飆，并購“老三”永樂，打破行業三足鼎立的格局；9月，大中電器向永樂發出終止合作的律師函，市場疑云密布；11月，國美電器發布公告，“公司主席黃光裕正協助政府機關調查”，輿論一片嘩然；12月，跨國家電零售巨頭美國百思買繼合資五星電器之后，在上海開設了其進入中國后的第一家門店，“狼煙滾滾”。與此同時，由于部分連鎖商與家電廠商之間的利益矛盾日趨升溫，廠商紛紛“揭竿而起”，自建渠道。

亂象中，處于行業“老二”的蘇寧卻“氣定神閑”，似乎成了2006年行業中的最大贏家。

2007年1月20日，蘇寧電器董事長張近東當選為2006CCTV年度十大經濟人物之一，評委會給予的當選理由是“從三足鼎立到兩強相爭，一天開店52家，他用速度迎接挑戰。2006年榮登滬深股市個人財富冠軍，但他不言止步，追趕沃爾瑪，打造百年老店。”

事實上，相對于被冠以行業“攪局者”、“業內罪人”名號的前永樂老總陳曉而言，張近東某些方面卻也“不遑多讓”，并多次讓所在行業的老大不得安生。

大事件

1990年，張近東27歲，距其走出校園整整六年。

此前六年，憑借工作之余攬下的空調維修工程，張近東硬是攢下了10萬元資本。人們很難想像，這位南京師范大學中文系漢語言文學專業的文科生是以怎樣的心態挖下他人生第一桶金的。若干年后，已成連鎖行業“大佬”的張近東云淡風清地對媒體說道：“童年的經歷對我影響最大，因為我小時候很苦，這讓我在成年以后，希望能改變這種生活，能夠解脫或者改變貧窮命運”。

也許正是基于這種原始心態所孕育的闖勁，27歲的張近東又毅然打破了生活枷鎖。他辭去了固定工作，成立了一家專營空調批發的小公司——蘇寧家電。當時的空調還被人們稱為“奢侈品”，正處于其銷售的暴利時代，于是這富有前瞻性的第一步一舉奠定了張近東事業的基礎。與此同時，張近東敏銳地意識到建立完整的配送、安裝、維修一體化等服務體系的重要性。為此，蘇寧專門組織了300人的專業安裝隊伍，為顧客免費安裝。1991年起，蘇寧率先向供應商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款這一逆向運作方式，與當時春蘭、華寶、飛鹿三大空調供應商建立了新的廠商購銷模式，確保旺季獲得穩定的貨源和優惠的進價。這種開市場先河的廠商合作新模式在當時的市場運作中稱得上“石破天驚”。

于是，當年張近東就做到了6000萬元的銷售額，純掙1000萬元。而這種新的服務體系以及廠商模式，也使得當時的行業老大——各大國營商場不得安生，其態勢，隨著時間的發展，也愈演愈烈。

1993年春夏之交，中國家電行業中的“大事件”終于爆發：家電業第一次在賣方市場下出現“價格戰”。事件的主角正是張近東領軍的蘇寧和對應的南京城八大國有商場。

當事人張近東許多年后仍感慨不已：“八大商場突然集體發難，是在雙門樓賓館舉行的三洋空調代理商大會上。蘇寧作為主辦方，邀請了包括八大商場在內的多位經銷商，這些老總跟我個人的關系都不錯。當時輪到我上臺講話，就在這時，這八個商場的老總一起站起來，集體退場。面對這種突如其來的局面，幸虧我還算沉穩，發言時一個字都沒有停頓！”

退場后，八大商場繼續向蘇寧發難，宣稱將統一采購統一降價，如果哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。不過蘇寧反而一戰成名，憑借平價優勢當年空調銷售額達到3億元，一躍成為國內最大空調經銷商，最終成為這場大戰的贏家。

而張近東也似乎從中嘗到了讓行業老大不得安生的“甜頭”，自此一發不可收拾，其本人和蘇寧屢屢成為了行業“大事件”的始作俑者。

2000年蘇寧開始全面轉型大型綜合電器賣場，并喊出“3年要在全國開設1500家店”的連鎖進軍口號。此口號一度在行業中傳為笑柄。不過，卻使得此時的行業老大——國美不得安生。本著“寧殺錯，不放過”的原則，此后，國美更是加快了上市圈錢步伐。2004年6月國美在香港上市，然而不到一個月，蘇寧就在國內中小企業板上市，讓國美連“喘口氣的功夫都沒有”，真能“折騰”老大。

2005年，蘇寧于“五一”當天在全國開了22家連鎖店，一舉超越行業老大國美此前保持的單日開店11家的紀錄，成為當年行業中的一大新聞。此后，“速度”一詞正式與家電連鎖行業掛鉤。

2006年7月，國美并購了永樂，來不及“沉迷其中”，“十一”黃金周，蘇寧就大舉“3C+”概念招牌，一舉開創了新連鎖時代的競爭模式。

此外，2007年1月22日，蘇寧電器當日市值突破500億元，已大略相當于老大國美的2倍。張近東個人身家更由此超過165億元，一舉超越了國美電器董事長黃光裕同期的160億港元。當然，蘇寧的國內發行價格在當前的股市行情下是有些虛高，不過，活生生的數字再配上媒體的大肆渲染也著實夠讓老大國美郁悶一陣子了。

殺手锏

在許多人眼里，家電連鎖行業沒什么技術含量，而對此稍有研究的人往往以“管理模式復制”等似是而非的名詞來帶過。事實上，能多次讓所在行業的老大不得安生，張近東和他的蘇寧依靠的是其獨門殺手锏——跑馬圈地，以快制勝。

在2006CCTV年度經濟人物頒獎晚會上，主持人對緩步走向領獎臺的張近東說到：“剛才我一直覺得，您這樣一位以速度來打敗對手的人，一定會跑著上我們舞臺，結果發現您走的比平時還慢。”張近東答：“我是為了讓鏡頭多留一點。”

這是一個快魚吃慢魚的時代，當對手在奮力奔跑時，稍作停留是一種奢侈。而自2000年蘇寧喊出“3年要在全國開設1500家店”的連鎖進軍口號后，蘇寧的跑馬圈地速度一年比一年“生猛”，步步緊逼行業老大乃至超越，鏡頭更一星半點沒少留。

2001年蘇寧平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，到了2003年平均只要7天就開一家店，2004年平均3.5天開一家新店，這幾年的速度成倍提升。

而2005年五一當天，蘇寧更是在北京、上海、廣州、深圳等城市同時新開出了22家連鎖店，打破了老大國美保持的一天開店11家紀錄，“在經歷15年穩健發展后，2005年蘇寧全國連鎖發展已進入批量生產階段。我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。”張近東當年曾經如是說。

話雖如此，蘇寧繼續“高歌猛進圈地歡”，2006年五一當天又在全國開出32家連鎖店，打破自身紀錄，甚至此后的“十一”黃金周以一天開出52家連鎖店的恢弘氣勢再次刷新了由其創造的整個家電連鎖行業單天開店最高紀錄。

資金是企業的血液，跑馬圈地更需要資金，連鎖家電行業的巨頭紛紛選擇了上市圈錢。國美、永樂為了在香港上市，曾先后有過在百慕大群島、開曼群島注冊外資企業，以紅籌的方式實現上市的經歷，另外國美、永樂還引入了像摩根、華平這樣的境外投資者。相比之下，蘇寧選擇在國內中小企業板上市，也沒有境外的投資機構在上市前入駐，可謂“血統純正”。

而近年來，中國資本市場的創新也層出不窮：推薦制改為核準制；在深交所設立中小板；全流通改革；融資制度創新；股權激勵制度出臺。這一系列創新有效地提升了企業和投資者對中國資本市場的信心，也成為今年滬深指數持續攀升的巨大推動力。

于是在上述的中國資本市場每一步改革舉措中，“根正苗紅”的張近東無疑就成了率先的實踐者，借機發力。2004年7月21日，蘇寧正式在設立不久的中小企業板上市，并迅速成為龍頭股；股權分置改革，蘇寧成為試點企業，率先實現全流通；再融資改革，蘇寧又成為《新股發行管理辦法》出臺后首家完成再融資程序的企業，閃電增發12億。

這些實踐最終成了蘇寧得以發展的強大動力。蘇寧電器近五年銷售復合增長率突破75%，凈利潤復合增長率近100%，上市兩年多的時間給投資者的回報更是達到12倍以上。

在蘇寧跑馬圈地、“財大氣粗”的表象下更隱藏著精細化的技術儲備和運作，“零售不是沒有技術門檻”，張近東曾說。

門店規范、信息采集、物流配送、售后服務、人才儲備等后臺建設迅速跟進，蘇寧的連鎖店更像是一個龐大的精細的系統工程。

2006年4月1日，張近東花費了8000萬的SAP/ERP在全國成功上線，這一系統建立了國際一流的信息平臺，基于多媒體技術的控制體系將供應廠商、連鎖企業、分銷商直至終端用戶聯成一個整體，實現了跨區域、跨行業的緊密協作。同時，這一系統也為蘇寧的最新經營模式提供了強大助力。

從第一代的電器專營店到第二代的綜合電器店，再到第三代的3C模式，在過往以產品線調整為主的產業升級中，蘇寧電器始終站在了行業探索的最前列。

2003年3月15日，蘇寧在南京山西路店開設了18000平米的全國首家3C旗艦店，全面引入3C產品線，開始了綜合電器、通訊、IT產品的綜合經營，這種3C經營模式也迅速在全國得到了推廣并為業內同行所廣泛借鑒。

此后，經過完備的外部考察和內部調研，全新的3C+經營模式于2006年上半年在蘇寧新街口總店逐漸打造成型。這是一種將國際化的家電消費潮流和符合國情的消費習慣相結合的一種經營模式，脫離了以往連鎖店注重產品線調整為主的升級模式，是一次完全圍繞消費者的需求展開的經營理念創新。

而蘇寧的第一批10家3C+旗艦店也在2006年十一期間成功開業，隨后第二批10家3C+旗艦店在11月、12月期間啟動。這兩批旗艦店的開業均取得了巨大的成功，銷售提升至少在40%以上。并且從10月份到11月份的服務回訪結果顯示，近50萬名在蘇寧3C+旗艦店有過購物行為的顧客購物滿意度高達98.1%。

不爭位

讓行業老大不得安生的張近東，被許多人想當然地認為其始終覬覦著這個位置，時刻爭著想“上位”。

縱觀蘇寧17年來的發展歷程，人們往往都會被“蘇寧現象”、“蘇寧速度”等行業關鍵詞吸引，以致于常人眼中的張近東只是一個理性、果敢的純粹商人。不得不說，大多數人忽略了這位漢語言文學專業的董事長骨子里隱藏著的“文人濟世”情懷。

這種情懷驅使他十幾年來以做學問的精神始終如一地經營家電行業，而不去涉及某些人提議的利潤相對較高的房地產。須知在微利時代，在價格大戰的狂轟濫炸之下，家電行業已是一把大蔥的利潤。而在名利和責任之間，張近東似乎更注重于社會責任感。他寧愿繼續從事家電連鎖這一勞動密集型的行業，這樣許多人依然能夠跟著他吃飽飯，以致于還能再“多添幾副碗筷”，這種情懷也驅使他在行業并購風生水起時“飲盡孤獨”，向著“打造百年老店”的夢想前行，而日復一日地看到沃爾瑪正在蘇寧總部的對面張揚時，他更夢想著有一天自己的總部也能走出國門，邁向世界。

也因此，蘇寧十多年來累計吸納就業十多萬人，其中包括6000多名“1200工程”應屆大學生和更多“4045工程”下崗職工再就業，累計上繳稅收數十億元、公益捐贈上億元，并在2006年3月創立了中國首個企業大型社工服務品牌——1＋1陽光行蘇寧社工志愿者行動。2006年12月，在由中央電視臺、北京大學民營經濟研究院、《中國企業家》雜志社、中國企業社會責任同盟聯合發起并主辦的“2006年中國企業社會責任調查”，蘇寧電器入選20家最具有社會責任感企業。

可見，這樣的張近東必定先著重于“打江山”，而不是一味地糾纏于“分座次”。

2006年，針對國美收購永樂后形成的老大地位，張近東曾經表示，“沒有終點的馬拉松賽跑，在競爭過程中，有人走在前面，但不是第一的概念，我覺得只能說他在這個階段是領先。我們從來不說我們是老大，但是也絕對沒有說我們是老二”，而對于別人眼里自身的老二位置，張近東更是說到，“我們前面是沒有走過的路，需要大家共同去做。我們甚至在這個戰場上，有時候要讓別人走在前面，幫我們去阻擋槍林彈雨。我們是在馬拉松賽跑，(前面的人)把風的阻力擋了，讓我們保持實力。”在張近東看來，吃不到的葡萄還是“甜”的，是一種誘惑，更是一種鞭策。這也是他對老大老二關系的最經典的詮釋。

張近東也曾當面對黃光裕說過，“蘇寧哪一天做不過你，我一定送給你！”言語間的豪氣萬丈沖天。

此外，與黃光裕大權在握的風格相反，張近東更愿意與部將分享成功，這也從側面說明了張近東“不爭位”的“另類”習慣。

2001年張近東開始對公司進行股份制改造，個人股權稀釋到不足一半，公司的許多高管和元老成為股份的持有者，2004年蘇寧電器在中小板上市，張近東的股權再一次被稀釋，隨著全流通改革和定向增發，張近東的股權已經稀釋到公司的三分之一左右；而在2006年中國資本市場的財富統計中，前50位個人財富榜單中，蘇寧電器占據5席，除張近東本人外，還有4名中高層管理人員入選。

2007年1月末，張近東更是實施了一個大手筆的造富計劃。從而進一步稀釋了手中的股權。按照此次員工股權激勵計劃，蘇寧電器拿出2200萬股(占總股本3.05%)，用來獎勵蘇寧高管團隊中首批34人，總市值達14.65億元（占總股本3.05%），業內人士分析在未來5年內，蘇寧將有望打造出1000個千萬富翁。

張近東常對人言，蘇寧是社會的。從當年出生寒門的文學士子到如今身價百億的家電“大佬”，或許，真的改變不多。