日本“質(zhì)量神話”崩毀的教訓

一向以高質(zhì)量自豪的日本產(chǎn)品，最近警訊不斷。索尼、豐田、三洋等大企業(yè)紛紛召回不良產(chǎn)品，也給了各國對手可乘之機。從中我們可以得到哪些教訓？

2006年，真可說是日本產(chǎn)品“質(zhì)量災難年”：索尼制造的筆記型計算機用電池，發(fā)生異常過熱與起火，大幅回收960萬顆；三洋出產(chǎn)的手機電池也有過熱、破裂的現(xiàn)象，回收130萬顆；此外，日本知名服飾品牌Uniqlo的幼兒長褲被檢驗出化學物質(zhì)過量；松下暖氣機有一氧化碳中毒的危險；日立吹風機也發(fā)生冒煙起火。

在全球汽車業(yè)聲勢扶搖直上的豐田，被看好很可能超越通用、成為全球汽車業(yè)新霸主。然而，這樣的豐田，也出現(xiàn)質(zhì)量警訊。《日本經(jīng)濟新聞》報道，由于擴張速度太快，豐田汽車召回量出現(xiàn)不尋常爆增，瑕疵品回收率從2004年開始連續(xù)兩年超過180萬臺，創(chuàng)下新高。這顯示豐田質(zhì)量控管出了問題，甚至遭日本政府公開點名改善。

質(zhì)量不佳引起的危機，讓日本企業(yè)損失慘重，付出的代價動輒上億日元。《朝日新聞》報道，為了處理不良電池回收，索尼就花了510億日元，三洋也估計損失30～40億日元。松下電機也因暖氣機問題而付出290億日元的代價。

然而，這些企業(yè)損失的不只是金錢，還有消費者的信賴。根據(jù)《日經(jīng)商業(yè)周刊》調(diào)查，日本七成消費者認為，日本制的產(chǎn)品近年來確有質(zhì)量低落的情形。更值得注意的是，當韓國與中國的競爭者紛紛崛起，日本企業(yè)質(zhì)量出現(xiàn)大漏洞，正好給了對手可乘之機。

多年來消費者印象中“質(zhì)量第一”的日本企業(yè)，到底出了什么問題?《日經(jīng)商業(yè)周刊》與《日本經(jīng)濟新聞》針對日本產(chǎn)品質(zhì)量下滑進行分析，有四個關鍵原因：

一、生產(chǎn)全球化，質(zhì)量難掌控

在全球化的趨勢下，企業(yè)為了降低成本，到海外尋求工資更便宜的勞力市場，尤其是有“世界工廠”之稱的中國大陸。然而，海外員工的素質(zhì)與質(zhì)量管理，卻是一大隱憂。

二、人才青黃不接，“現(xiàn)場力”低下

對制造業(yè)而言，人才愈來愈難尋。日本政府的數(shù)字顯示，在日本大學生中，8年前有2．3％申請攻讀工科，但去年已降到只有8．7％。東京工業(yè)大學一位教授就感嘆，以前有許多工科學生畢業(yè)后，會在制造業(yè)的第一線堅持崗位、貢獻專業(yè)，但現(xiàn)在愿意攻讀工科的學生不僅愈來愈少，也大多不愿流汗工作，制造業(yè)只好選用較次等的人力，連帶影響到質(zhì)量。

此外，日本經(jīng)濟泡沫后“失去的十年”，由于經(jīng)濟長期低迷，加上少子高齡化社會的影響，造成企業(yè)人才培育的斷層。而許多人才開始陸續(xù)退休，新生代的人數(shù)與素質(zhì)卻未能及時補位，更是企業(yè)未來的隱憂。

三、只注重短期利益，削減人力與成本

企業(yè)為了追求短期利益，讓財務報表數(shù)字好看，以對股東有所交代，最迅速可見效的方法就是大幅降低成本，尤其是人事費用。

然而，《日經(jīng)商業(yè)周刊》強調(diào)，企業(yè)無論如何削減成本，研發(fā)人員絕不能省。因為，研發(fā)人員是“產(chǎn)品之腦”，有了他們的創(chuàng)意，才能不斷推出新產(chǎn)品，并長期關注消費者的轉(zhuǎn)變，以隨時進行改善。為了節(jié)省成本而大量裁減研發(fā)人力，會對產(chǎn)品力造成傷害。

另一個原因是，市場上的競爭品牌眾多，爆量的新商品在市場上廝殺，產(chǎn)品走向“多產(chǎn)多死”的命運，造成商品短命化。企業(yè)為了有充足的子彈上戰(zhàn)場，必須在短時間之內(nèi)研發(fā)多項產(chǎn)品，而且為了掌握時效，往往還沒準備充足就匆匆推向市場(包括產(chǎn)品本身與生產(chǎn)線的配合)，難以面面俱到，容易造成質(zhì)量問題。

四、員工忠誠度下降，人事流動頻繁

日本企業(yè)以往采取“終身雇用制”，員工忠誠度高，愿意為企業(yè)賣命直到退休，不僅讓經(jīng)驗得以傳承，也讓各個部門與環(huán)節(jié)的配合都能彼此順利進行，日式管理也因此名噪一時。

然而，全球化趨勢興起，原有的企業(yè)倫理受到考驗，日本開始向美國看齊，改用實力主義。日本員工原本安分守己、固守崗位的特質(zhì)開始崩壞，完全憑實力與表現(xiàn)來爭取升遷。在這樣的趨勢下，員工忠誠度大幅降低，對產(chǎn)品質(zhì)量關注程度下降，挖角、跳槽頻傳，難以維持企業(yè)傳統(tǒng)與經(jīng)驗傳承，連帶使得作業(yè)流程與質(zhì)量受到影響。

(摘自《天下》雜志)

(責任編輯／袁紅)

質(zhì)量范例：電裝

DENSO（電裝）是日本第一大、全球第四大汽車零組件供貨商，也是全球最大的汽車冷氣系統(tǒng)供貨商。1949年，DENSO脫離豐田而獨立，在日本泡沫經(jīng)濟后的10年，低調(diào)的DENSO默默地鴨子滑水，以趨近百分百的良率，創(chuàng)造連續(xù)10年不斷逆勢成長的記錄。

DENSO的資本額1874億日元，去年營收超過3.1萬億日元，市值近4萬億日元（等于東芝加上NEC的總和）。去年，DENSO在日本獲得以追求卓越質(zhì)量為精神的“戴明獎”。

將“最高質(zhì)量”視為生存第一要件的DENSO的“JIMI經(jīng)營學”：

一、Panese Style(傳統(tǒng)日本式的企業(yè)管理)：不管潮流如何轉(zhuǎn)向?qū)嵙χ髁x，DENSO依然堅持日本企業(yè)傳統(tǒng)做法，長期雇用員工，不輕易裁員，讓員工愿意長期留在崗位上。

二、Innovation（積極革新）：定期做“企業(yè)內(nèi)部清倉”，革除舊的觀念與做法，以創(chuàng)新價值引導出新的企業(yè)經(jīng)營活力。此外，DENSO積極鼓勵研發(fā)，一年的研發(fā)費用高達2.3億日元，等于是鈴木、馬自達、富士重工業(yè)三家企業(yè)一年研發(fā)費用的總和。

三、Meister（發(fā)揚職人精神）：工藝職人在創(chuàng)作作品時，會根據(jù)素材的不同，調(diào)整手勁與技術的運用，例如雕刻木頭與捏制陶藝，所需的技巧就不同；同理，不同企業(yè)內(nèi)的不同單位，也要根據(jù)不同的情形，借由管理的藝術，讓組織發(fā)揮最大的能量。因此，DENSO在各地工廠設立“產(chǎn)品DNA推進室”，由資深專業(yè)人員進駐，教授制造汽車零件所需的五感，以及發(fā)現(xiàn)問題、提升改善質(zhì)量的現(xiàn)場力。

四、Intercultural（跨文化）：DENSO在海外有4萬名員工，跨及27國。一般外商在當?shù)貒彝铝τ诒镜鼗獶ENSO反其道而行，要求當?shù)貑T工必須學日文。原因是，希望讓當?shù)貑T工認為進入DENSO工作是一種榮譽與希望；此外，也借此讓各國分公司每個人都總公司溝通，不必透過中間傳譯，以避免欺上瞞下的弊病。