近交遠(yuǎn)攻：獻(xiàn)計上海機(jī)場集團(tuán)

將上海機(jī)場集團(tuán)建設(shè)成亞太地區(qū)重要的國際航運中心，必須要調(diào)整戰(zhàn)略思維，對機(jī)場相關(guān)者采取一系列的競合策略

20世紀(jì)90年代以后，在以信息技術(shù)為支撐的現(xiàn)代商業(yè)社會中，敏捷制造、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)等新的企業(yè)組織和管理形式不斷涌現(xiàn)，人們逐漸摒棄單純競爭的企業(yè)運作觀念，通過企業(yè)間有意識的相互合作去尋求單純“戰(zhàn)爭式”競爭(Win-lose、lose-lose)所得不到的經(jīng)營效果。國外學(xué)者把這種基于“雙贏”(Win-Win) 基礎(chǔ)上的經(jīng)營模式稱為“合作競爭”(Co-opetition)。

為了在全球化競爭中取得有利地位和獲得更好的發(fā)展機(jī)遇，將上海機(jī)場集團(tuán)建設(shè)成亞太地區(qū)重要的國際航運中心，必須要調(diào)整戰(zhàn)略思維，對機(jī)場相關(guān)者采取一系列的競合策略。

首先，競合策略已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時代競爭的新形態(tài)。國際上的樞紐機(jī)場，都十分注重對各種相關(guān)者采取不同的競合策略。特別是在處理機(jī)場之間關(guān)系時，往往通過聯(lián)盟的方式，重新定位各自的業(yè)務(wù)，避免惡性競爭。如美國的舊金山和奧克蘭機(jī)場，英國倫敦的希思羅和蓋特威克機(jī)場，都是前者側(cè)重客運，后者側(cè)重貨運，相互配合，各展所長。

其次，國內(nèi)外其他機(jī)場、航空公司所采取的競合策略對上海機(jī)場集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成了極大的威脅。一方面，外國機(jī)場加緊與內(nèi)地機(jī)場結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，逐漸搶占中國航空市場份額。另一方面，國內(nèi) 一些戰(zhàn)略聯(lián)盟如首都機(jī)場、珠三角A5戰(zhàn)略聯(lián)盟、陜西機(jī)場集團(tuán)等勢力的急劇擴(kuò)張，極大地壓縮了上海機(jī)場集團(tuán)的生存空間。

修身而服人，立人以立己

競合的目的是提升自身的競爭優(yōu)勢，也只有增強(qiáng)了自身能力，在實施競合策略時才有談判的資本。機(jī)場競爭優(yōu)勢的內(nèi)部決定因素主要有人才、基礎(chǔ)設(shè)施、質(zhì)量安全和信息技術(shù)等。

人才的獲取一般有兩大途徑:在外部招攬和內(nèi)部培養(yǎng)。招攬人才還要有國際眼光，積極引進(jìn)國內(nèi)外航空物流專業(yè)人才，特別是高端人才，以盡快縮短與國外先進(jìn)航空物流業(yè)的整體差距。另外，也可以聘請社會專家組成樞紐建設(shè)咨詢顧問組，有效利用社會人才資源。

基礎(chǔ)設(shè)施要有戰(zhàn)略眼光，敢于投資，并充分利用公司內(nèi)外兩種資源，分擔(dān)風(fēng)險，共享收益。質(zhì)量安全管理要依照國際標(biāo)準(zhǔn)，施行杠桿管理。此外，機(jī)場積極推動信息技術(shù)在機(jī)場海關(guān)和航空物流領(lǐng)域的應(yīng)用，建立實時客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，加強(qiáng)機(jī)場電子化和信息化建設(shè)。

機(jī)場是個復(fù)雜的“生態(tài)”體系:政府部門、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、海關(guān)、機(jī)場管理者、航空公司、集成貨運商、貨運代理（下簡稱“貨代”）、開發(fā)商、賓館、零售業(yè)等都通過各自的業(yè)務(wù)運作獲得盈利。協(xié)調(diào)機(jī)場和各個相關(guān)者之間的利益，保證機(jī)場整體的運作，是機(jī)場管理當(dāng)局需要關(guān)注的問題。在處理機(jī)場相關(guān)者關(guān)系時，除了盡量地爭取有利的國家政策外，機(jī)場管理者還需要認(rèn)清問題的癥結(jié)，從大處著眼，認(rèn)清機(jī)場的最終服務(wù)目標(biāo)是滿足貨主和航空公司的要求。

目前世界上最成功的企業(yè)，都是在營銷方面走在前面的企業(yè)。機(jī)場要克服以前在壟斷體制下的思想，不要片面關(guān)注機(jī)場的區(qū)域壟斷性，應(yīng)主動地向航空公司、3PL、集成服務(wù)商、甚至貨主推銷機(jī)場以爭取業(yè)務(wù)。

近攻之策

2004年，在蕭山機(jī)場赴蘇州推介的前后，南京機(jī)場曾聯(lián)合數(shù)家航空公司兩次赴蘇州推介，欲以低價策略拉動蘇州市場。但對于交貨時間“以小時計”的蘇州IT產(chǎn)品而言，取道南京并無優(yōu)勢——蘇州到南京需要3個多小時的車程。2005年6月，感受到競爭壓力的南京祿口機(jī)場聯(lián)合新加坡、韓亞、港龍等5家航空公司，首次跨省開赴安徽合肥推介，意欲開拓腹地。此外，南京機(jī)場與蕭山機(jī)場的較量同時在其他領(lǐng)域上演。香港國際機(jī)場簽購蕭山國際機(jī)場35％的股權(quán)后，南京祿口機(jī)場也爆出新加坡樟宜機(jī)場或?qū)⒐傻南ⅰ?/p>

長三角地區(qū)復(fù)雜的競爭關(guān)系使得上海機(jī)場集團(tuán)必須主動出擊，想方設(shè)法組建區(qū)域航運聯(lián)盟并成為聯(lián)盟的主導(dǎo)者。

首先，上海機(jī)場集團(tuán)建立自身獨有的競爭優(yōu)勢。為此，上海機(jī)場集團(tuán)應(yīng)努力爭取設(shè)立機(jī)場保稅區(qū)，進(jìn)行增值服務(wù);優(yōu)化機(jī)場貨運處理效率，提高海關(guān)電子化服務(wù)的利用率，協(xié)同貨主、貨代和航空公司等貨運實體，實現(xiàn)系統(tǒng)的實際連接和應(yīng)用;年內(nèi)上馬大型的CRM管理系統(tǒng)，建立客戶關(guān)系管理。通過建立信息回饋中心，實時與機(jī)場相關(guān)者溝通，獲得客戶的反饋信息，從而提高機(jī)場的服務(wù)水平。

其次，上海機(jī)場集團(tuán)應(yīng)考慮到對方地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)，聯(lián)合貨代公司、航空公司開展經(jīng)營、宣傳工作，如在蘇州、杭州等地區(qū)建立分貨站等。建立一個完善的多式聯(lián)運網(wǎng)絡(luò)保障來自于周邊輻射區(qū)域的貨源，機(jī)場可以在物流園區(qū)內(nèi)設(shè)立與卡車聯(lián)運的界面，機(jī)場集團(tuán)整合目前的卡車車隊，同時選擇幾個快運公司、港務(wù)集團(tuán)，共同開展陸空聯(lián)運、陸海聯(lián)運，建立快速有效的立體聯(lián)運體系。與運輸局、交通局聯(lián)合，參與高速公路、港口、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)規(guī)劃，為國際航空貨運提供更高效的地面聯(lián)運系統(tǒng)。策動上海與江蘇口岸部門的協(xié)作，通過雙方海關(guān)的實時配合，方便報關(guān)、轉(zhuǎn)關(guān)，為客戶節(jié)約物流成本。

第三，與其他兩個機(jī)場聯(lián)盟，使其他兩個機(jī)場成為區(qū)域機(jī)場，建立“空中橋梁”，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。區(qū)域機(jī)場做點對點服務(wù)，上海機(jī)場集團(tuán)做中轉(zhuǎn)服務(wù)，這樣通過機(jī)場聯(lián)盟各自發(fā)揮優(yōu)勢，達(dá)到共贏的目的。如果和這兩個機(jī)場聯(lián)盟不成，采取可以考慮聯(lián)合無錫碩放機(jī)場、常州奔牛機(jī)場、寧波櫟社機(jī)場，對杭州和南京形成包圍之勢。考慮到現(xiàn)實情況，可以先租賃管理其他幾個小機(jī)場（如杭州蕭山、寧波、無錫），再等時機(jī)入股（考慮增資入股方式）。

考慮到資金實力和實際形勢，在近兩年內(nèi)（2006-2007年），先控股無錫碩放機(jī)場，常州奔牛機(jī)場和寧波櫟社機(jī)場，然后在實力增強(qiáng)的基礎(chǔ)上，于2007-2008年參股南京、杭州機(jī)場，構(gòu)建長三角機(jī)場利益共同體。通過分層次、分階段地實施長三角機(jī)場群戰(zhàn)略，逐步實現(xiàn)上海機(jī)場國際貨運樞紐的戰(zhàn)略目標(biāo)。

全方位競爭:首都機(jī)場模式

首都機(jī)場集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是使首都機(jī)場成為世界級樞紐機(jī)場，成員機(jī)場成為各個層級的精品機(jī)場，最終形成具有強(qiáng)大競爭力和綜合實力的企業(yè)集團(tuán)。

近年來，首都機(jī)場通過逐步擴(kuò)張，在中國已經(jīng)形成了一定實力的機(jī)場戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為目前中國最大的機(jī)場航母，極大地壓縮了上海機(jī)場集團(tuán)的競爭空間。截至2005年底，首都機(jī)場集團(tuán)公司擁有北京、天津、重慶、湖北、貴州、江西、吉林、遼寧等8省市機(jī)場，托管內(nèi)蒙古機(jī)場，機(jī)場數(shù)量及旅客吞吐量占全國市場份額近30%。首都機(jī)場集團(tuán)的擴(kuò)張基本情況如圖所示。

筆者認(rèn)為，上海機(jī)場集團(tuán)應(yīng)采取以下策略：

首先，抓緊與航空公司聯(lián)盟合作。協(xié)助基地航空公司與國外進(jìn)行大規(guī)模的航空聯(lián)盟和代碼共享，增加國際航線運力的利用率。推動上海航空公司與漢莎、美聯(lián)航、全日空、維珍等20余家外航和臺灣長榮、復(fù)興等同行開展代碼共享和航線聯(lián)運等業(yè)務(wù)合作。

其次，積極爭取政府支持。爭取民航總局加強(qiáng)安排上海航空樞紐網(wǎng)絡(luò)的航線和航班，優(yōu)先安排航線航班，彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)缺陷。爭取聯(lián)檢單位擴(kuò)大電子通關(guān)的服務(wù)范圍，開發(fā)海關(guān)報關(guān)集成系統(tǒng)，在長三角試行擴(kuò)大異地報關(guān)范圍。爭取上海市政府給予資金投入、土地使用、財政政策等方面的支持。加快建設(shè)連接市區(qū)和

對外客貨便捷交通設(shè)施，創(chuàng)新多元化的機(jī)場地面交通組織方式。

第三，通過各種渠道傳遞善意信息，希望各自采取非價格的競爭策略，避免在價格戰(zhàn)中兩敗俱傷。另外，通過“協(xié)議價格”等方式，憑借勞動力成本優(yōu)勢和政府支持，與國內(nèi)其他機(jī)場共同截取日本東京機(jī)場、韓國仁川機(jī)場等其他東南亞國家機(jī)場的客源和貨源。

第四，上海機(jī)場集團(tuán)可以通過募資設(shè)立“航空產(chǎn)業(yè)投資基金”，打造航空產(chǎn)業(yè)區(qū)，大力發(fā)展臨空產(chǎn)業(yè)，把上海機(jī)場集團(tuán)建設(shè)為東亞和亞太地區(qū)具有重要地位的綜合性中樞機(jī)場和現(xiàn)代航空物流中心，力爭在未來建立起以上海機(jī)場集團(tuán)為中心的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

上海機(jī)場VS香港機(jī)場香港國際機(jī)場有以下特點:

效率高，服務(wù)質(zhì)量可靠。香港空運貨站有限公司及亞洲空運中心有限公司的表現(xiàn)達(dá)到或超過了業(yè)界認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，如貨車輪候時間不超過30分鐘，貨物接收時間不超過15分鐘，每1萬次處理不超過1次差錯等。

有效協(xié)調(diào)海關(guān)、“三檢”各部門的工作，實現(xiàn)“一站式”服務(wù)。香港國際機(jī)場的空運貨物處理系統(tǒng)與海關(guān)的空運貨物清關(guān)系統(tǒng)互相連接，在貨物抵港前三小時，已可傳送有關(guān)的貨物信息。

香港國際機(jī)場內(nèi)的海運碼頭，連接機(jī)場與珠江三角洲內(nèi)20個河港，開展多式聯(lián)運，提供門到門服務(wù)，搶占了內(nèi)地很多的航空貨運貨源。

通過股權(quán)合作加強(qiáng)與珠三角地區(qū)的聯(lián)系。香港機(jī)場與深圳機(jī)場簽訂外包合約和出售股權(quán)等方案，形成了兩地的聯(lián)動。香港專注于國際航線和國內(nèi)主要航點，深圳則發(fā)展更多的內(nèi)地航點和小型飛機(jī)航線，達(dá)到分工合作，優(yōu)勢互補(bǔ)。

香港機(jī)場管理局與內(nèi)地機(jī)場積極建造“空中橋梁”的合作模式，與杭州蕭山國際機(jī)場簽訂協(xié)議，組成策略性聯(lián)盟。

上海機(jī)場集團(tuán)應(yīng)實施以下競合策略:

1.建立溝通機(jī)制，默契地采取非價格的競爭策略，防止在價格戰(zhàn)中兩敗俱傷。同時強(qiáng)調(diào)自身實力，有能力采取價格戰(zhàn)的報復(fù)措施。

2.互派中、高級管理人員訪問，進(jìn)行管理經(jīng)驗學(xué)習(xí)交流，培養(yǎng)人才。香港機(jī)場管理局可提供咨詢服務(wù)給上海機(jī)管局，范圍包括客運大樓流程管理，零售業(yè)務(wù)營運，以及航空貨運發(fā)展。

3.成立專門的機(jī)場聯(lián)盟的常設(shè)委員會，類似于OPEC的模式，進(jìn)行日常溝通，協(xié)調(diào)。

4.控股中國西南區(qū)域的云南、廣西、桂林兩江機(jī)場，以及廈門機(jī)場，組建機(jī)場航母，構(gòu)建發(fā)達(dá)的支線網(wǎng)絡(luò)，截斷香港機(jī)場的內(nèi)陸貨源。

策略構(gòu)架

在策略構(gòu)架的思想指導(dǎo)下，根據(jù)策略的特點，把策略分成三個層次:

第一層面是西貨區(qū)的運作，也是機(jī)場的核心業(yè)務(wù)部分。機(jī)場要建設(shè)貨運航空樞紐，必須以西貨區(qū)為突破口。

第二層面是機(jī)場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，基本內(nèi)容是與國內(nèi)外的航空公司、機(jī)場、貨代企業(yè)合作，特別是努力引進(jìn)外航，拓展上海機(jī)場貨運網(wǎng)絡(luò)。上海機(jī)場必須參與到全球貨運網(wǎng)絡(luò)中，才能實現(xiàn)國際性貨運樞紐的目標(biāo)。

第三層面是長三角機(jī)場群和上海航空產(chǎn)業(yè)區(qū)建設(shè)的戰(zhàn)略計劃。長三角機(jī)場群的形成，有助于緩和長三角機(jī)場之間的惡性競爭，充分利用各自的資源，提升長三角機(jī)場參與國際競爭的實力。上海航空產(chǎn)業(yè)區(qū)的建設(shè)，是為了適應(yīng)日益增長的貨運需求，同時也有利于避開與浦東、南匯物流園區(qū)的競爭。