達(dá)能們在中國應(yīng)該補(bǔ)上什么？

在宗慶后發(fā)難之前，達(dá)能絕沒有想到，提出收購宗的業(yè)務(wù)會收到這么強(qiáng)烈的反彈

最近的達(dá)能娃哈哈事件的爭執(zhí)已經(jīng)呈現(xiàn)白熱化。宗慶后方面付諸民族情緒的做法較為復(fù)古，但是相當(dāng)實用有效。而達(dá)能雖然有著有利的合同條款為支持，但是整個在中國的布局和做法，看上去處處開花，縱橫捭闔，然而具體來看，效果未必佳，其中大有值得改善之處。而這也是一個解讀跨國公司在中國如何發(fā)展的有趣實例。

在過去15年中，中國最重要的兩大現(xiàn)象特征可能就是管制取消與全球一體化了。這些取消了管制的行業(yè)中，例如娃哈哈所在的飲料行業(yè)，競爭非常激烈，并且導(dǎo)致生產(chǎn)力過剩，包括嚴(yán)酷的價格壓力以及同行之間最終的合并。結(jié)果，為了在這一市場取得成功，他們必須采用最佳生產(chǎn)能力和商業(yè)模式。取消管制的同時，許多跨國企業(yè)一直將中國的運營向他們的國際商業(yè)體系中整合。

能夠了解真實的中國的公眾，價值取向與商業(yè)模式同市場演變相一致的人，能夠理解并適應(yīng)中國各地的本土文化，靈活地隨著瞬息萬變的環(huán)境做出調(diào)整，能夠從過去經(jīng)驗學(xué)到東西和/或在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中確定標(biāo)準(zhǔn)，只有腳踏實地地建立強(qiáng)大的本地團(tuán)隊的人，才能成為贏家。

有著九十年歷史的國際知名咨詢公司博思艾倫咨詢公司大中華區(qū)總裁謝祖墀在新書《方向》之中，對于達(dá)能們提出過九點建議。其中有幾點，是達(dá)能們在實際之中忽略的，現(xiàn)在這個多事之秋，更加值得達(dá)能們高度重視。

“深入透徹地理解中國市場，關(guān)注所有可能相關(guān)的風(fēng)險。”

缺乏足夠的風(fēng)險意識是大多數(shù)跨國公司在中國多年經(jīng)營之后的常見錯誤。可以想象的是，在宗慶后發(fā)難之前，達(dá)能絕沒有想到，提出收購宗的業(yè)務(wù)會收到這么強(qiáng)烈的反彈。同樣，他們也沒有預(yù)見到娃哈哈的生產(chǎn)和銷售人員是如此高調(diào)地支持宗氏。因此，即使達(dá)能的公關(guān)公司再有能力，也難以擺脫宗慶后引發(fā)的這一輪激烈的輿論情緒。長遠(yuǎn)來看，對于達(dá)能在中國的發(fā)展，殺傷力還是很大的。像第一年到中國那樣謹(jǐn)慎，是跨國公司們每一年都要記取的教訓(xùn)。

“在企業(yè)中建立一種注重適應(yīng)性，靈活性，能夠接受外部信息模糊性和擁有企業(yè)家精神的文化。”

不能回避的是，達(dá)能在中國的戰(zhàn)略布局，更像一個凱雷一樣的投資者，而沒有體現(xiàn)出他們在食品和飲料產(chǎn)業(yè)方面領(lǐng)先的優(yōu)勢。所以，宗慶后一再質(zhì)疑達(dá)能在中國市場的經(jīng)營能力，這是相當(dāng)沉重的一擊。達(dá)能在中國，未能表現(xiàn)出與其國際地位相應(yīng)的企業(yè)家精神，尤其是長期遜色于草莽民營企業(yè)家。

“自一開始就應(yīng)該著手把在中國的運營融合到全球商業(yè)體系和價值鏈中。”

在中國，要做大生意，僅僅有資本是不行的。達(dá)能可能在這個問題上不夠堅決，一直希望在中國充當(dāng)飲料業(yè)的背后操縱者的角色，雖然取得一定態(tài)勢，但是失去具體的市場把握爭勝能力，尤其是未能意識到中國飲料企業(yè)的角色覺醒以及獨立自主欲望，所以未來面臨的困局還會不少。

“找到能夠幫助你實現(xiàn)增長的任何能力和資源，并且知道如何運用它們。”

這一點上達(dá)能做對了前面半句，但是后面半句幾乎是一塌糊涂。選擇11年前的娃哈哈、后來的樂百氏以及光明等等，說明達(dá)能在中國的戰(zhàn)略布局還是有板有眼的。但問題是后來的運作。尋找到合適的資源，但是不僅未能運用好，而且最后矛盾激化，相當(dāng)失敗。例如，11年來，坐視宗慶后的非合同業(yè)務(wù)擴(kuò)充到數(shù)十億元資產(chǎn)。這個做法，相當(dāng)于養(yǎng)虎為患。

“確保你的戰(zhàn)略基礎(chǔ)（包括進(jìn)入戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略）不但應(yīng)該清晰，有邏輯性，而且具有可操作性。”

這是謝博士的另外一個提醒，目前來看，對于達(dá)能們來說，學(xué)會在中國有邏輯性和可操作性地發(fā)展，是最為迫切的。