企業家要自己善待自己

在轉型期，整個社會都會被不確定感所籠罩。有的人走在上升通道上，有的人走在下降通道上。人生起伏、悲歡離合。但是，企業家的風險比之常人的風險要悲壯得多——那是天堂與地獄的落差。仰融飄零海外，楊斌身陷囹圄，唐萬新回國受審，顧雛軍正處于庭審階段……他們曾經控制著龐大的企業集團，榮耀、光環、資源、財富都與他們同在。而一旦出事，他們失去的不僅僅是財產，還有他們的人身自由、榮譽與健康。

對轉型中國的宏觀概覽

江澤民和朱基主導中國改革開放的指導思想，如果只能用兩個字來概括的話，那就是“效率”。為了獲得經濟上的效率，削減福利、甩包袱、加速財富的集中，就是必然的。產權改革、房改、教改、醫改等與民生息息相關的改革措施紛紛出臺。市場化、產業化、私有化進程大刀闊斧。

誰是改革成功的受益人，誰是改革成本的承擔者，這個問題，在胡溫親政之初，就是一個簡單而嚴峻的事實。對胡溫而言，如果不能解決處于加速度進程中的兩極化，那面對的又是一個新輪回的問題，一個改良與革命賽跑的問題。于是，胡溫新政的名義訴求就是“和諧社會”。如果只能用兩個字來形容胡溫新政，那就是“公平”。

中國改革開放的這種階段性特點，直接影響企業家的命運。

不久前，中央統戰部副部長、全國工商聯副主席胡德平，說了一句狠話:清算第一桶金就是否定改革。作為工商聯領導，胡德平當然要為企業家說話。同時，胡德平的這句話，也清晰地表明了，追究財富來源上的正當性、合法性，來自政界的壓力與民間呼聲也是挺大的。

原罪與清算問題

所謂原罪，本來是個宗教概念，是指人類與生俱來的一些人性缺陷，需要教徒用虔敬之心去懺悔，用行善去救贖自己的靈魂。了解中國改革開放的過程，就能明白中國企業家的確有與生俱來的缺陷。虛假注資、關聯交易、權錢交易等等在商業拓展中幾乎不可避免。

創維的黃宏生不過挪用幾千萬創維的資金去海南做房地產，就被香港廉政公署治以重罪。原因很簡單，創維是在港上市公司，而上市公司本質上產權屬于全體股東，經營者無權挪用企業資金去干其他盈利事業。這是一個全世界通行的規則。破壞這條規則，資本市場就不可能是健康、安全的。

顧雛軍把幾億資金在科龍與格林柯爾之間來回倒賬，在規則健全的資本市場，早就應該下課了。好在國內資本市場大家都是一樣，比顧雛軍出格的也非鮮見。法不責眾而已。但顧雛軍高調的媒體化生存，給他帶來了大麻煩。尤其是郎顧之爭，直接引發了中國的改革的許多爭論。

有人指責政府部門沒有善待企業家。這是不對的。事實恰恰相反，政府，尤其是地方政府為了GDP，為了政績，對企業家總的來說是恩寵有加。有一些部門在調查某個企業家時，總會有另一些部門出來說情。比如西部某家電企業、某白酒企業，經營者涉及的問題投資與問題交易，金額高達數十億，先后有多個部門調查過，但都被地方政府保了下來。地方政府的立場可以理解，那就是避免企業震蕩，影響地方經濟。類似的例子很多。

我在跟蹤研究顧雛軍案的時候發現，早在顧雛軍收購襄軸、美菱時，證監會就提醒過被收購者:顧雛軍資本實力不足，你們要注意。監管部門不是采用強力制止的方式，而是采用委婉的提醒方式，采用延遲批準的方式。這表明，證監會對地方政府、對企業，態度上是遷就的。

清算不僅僅是個仇富與報復的問題。這牽涉到財富來源上的正當性，以及一個社會的價值正義。秦暉教授曾經形容某些人是“搶來本錢做生意”，如果不清算，搶和被搶的人怎么能和諧相處呢？

理解清算的不可避免性，對企業家的行為選擇具有深刻意義。

企業家要學一點政治學

新自由主義經濟學反對任何形式的管制和社會福利，主張徹底的放任自由。從經濟主張講，他們可以被稱作是“市場原教旨主義”;從他們的社會主張看，基本都屬于社會達爾文主義，強調弱肉強食，贏者通吃。張五常說中國的市場比美國還自由，可不是說著玩的，在新自由主義經濟學中，張的說法完全是可以成立的。

在純經濟范疇，新自由主義有其合理的一面。但是經濟學天然有越界沖動，他們一旦把經濟學原理用到政治領域、社會領域，則必然是謬誤。比如，國內新自由主義經濟學家提出一個觀點:官員在改革開放中損失最大，如果不想革命，那最好的辦法就是贖買官員手中的特權。該經濟學家沒有解釋，特權是怎么產生的，贖買特權來后，交給誰來掌控。其實他也肯定說不清。這些問題，在政治學中，早就有明確答案。如果真是照他的處方搞贖買，恐怕革命能至少提前三年。

中國正處于劇烈的社會轉型期，企業家要認清中國社會的現狀與未來，確保自己能夠像諸葛亮那樣“茍全性命于亂世”，可以不學經濟學，但不能不學一點政治學。

政治學會告訴你如何建立一個消除結構性階級對抗的，人人有安全感的開放社會和現代公民社會。

在企業結構設計上確保安全

企業家如何保障自己的人身自由與財產安全，可以從兩個方面來論述，一是從政治角度，分析大勢，尋找一種長期性的趨利避害策略。第二個方面，企業本身在結構、流程上調整與規劃，提高企業的抗風險能力，同時也確保企業家自身的安全。?作為企業家，從企業安全角度說，就是要設計好企業的資本結構，洗白自己。我看了“物美商業”的資料后，診斷結論是，他們的資本結構與業務戰略有問題。從資產來源方面說，它與國資關系太密切，企業要永續經營，就一定要花大力氣，把資本結構調整好，做成真正的民營企業。從業務戰略角度說，它同時做超市與便利店，業態上有沖突。這兩種業態，可以共享供應鏈，但是終端管理絕對不一樣。要不學沃爾瑪，專門做超市;要不學7－11，專門做便利店。兩種都做，很可能一樣都做不好。后來，物美董事長張文中因涉及沈志華案，辭去了公司董事長和執行董事職務。

物美在公司結構設計上，還是值得稱道的。張文中辭職后，另一個大股東吳堅忠接任。相信物美的戰略發展會受到一些影響，但公司能存續下來，張文中的股權也能得到保留。這就是公司化經營的好處。

創維也有相似性，黃宏生出事后，黃氏家族成員相繼退出董事會，但是，只要繼續持股，黃氏家族的大股東身份就沒變，對公司的控制權和影響力還在，只是方式要間接些，畢竟董事們基本都是黃宏生一手提拔的經理人，或黃宏生推薦的。

而顧雛軍在組織結構與資本結構上卻犯了大忌。顧雛軍在國內的收購，主體是格林柯爾企業發展有限公司，這家公司是顧雛軍的私人公司，因為工商注冊方面的規定，不能注冊一人公司，所以顧雛軍把老父親拉進來，在他名義下掛了10％的股份。

顧雛軍在國內用廣東格林柯爾收購家電資產，又在老家設立一個揚州格林柯爾，收購汽車方面的相關資產。百億級的龐大資產，都是以這兩家格林柯爾公司名義收購的。為了收購而設立的這兩家公司，實際上是個過賬用的空殼公司，收購完畢后，這種公司就沒什么存在價值了。

專事并購業務的財團這世界上不少，但產業資本集團，一定會在組織架構上設立一個“投資管理公司”，負責戰略發展，協調各個產業、企業之間的關系，起到一個資本中心、決策中心的作用。而顧雛軍的收購，不是公司行為，是個人行為。把顧雛軍叫做“并購個體戶”一點也不冤枉。

在架構上有一個資本中心，吸納一批戰略高手、資本運作高手，整體推進整個產業群，整合資源，優化產業產品結構，方能保障整個格林柯爾系的健康發展。

集團化經營的企業群或“系”，需要建立三個層次的職能中心，分配三種職權:第一個層級是總部，要承擔起資本中心、決策中心的職責;第二個層級是產品經營單位，要承擔起利潤中心的職責;第三個層級是制造部門，承擔起成本中心的職責。三個中心可以是虛擬的，但這三種職能，卻是實實在在的，必須有人、有機構去各司其責。

按照顧雛軍既是投資人，又是經營者的雙重角色，他所要管的只是資本中心這個層面，最多兼管一些利潤中心層面的大事。嚴格來說，利潤中心是職業經理人的舞臺，投資人干預過多，相反不利于業績提升。但現實中，顧雛軍的手一直插到成本中心。

收購完成后，整個格林柯爾系要做的戰略性工作，無非就兩大類，一個是產品經營，這一部分的工作由利潤中心或產品經營單位承擔。另一個資源整合與資本結構的整合，要迅速厘清資產，按盈利能力區分出優質資產與不良資產，經營性資產與非經營性資產。這些資本功課，由下屬企業自行操作不妥，必須得有一個履行資本中心職能的投資管理公司，或總部職能機構來籌劃、推進。

按顧雛軍的天分，他不會看不到類似美菱這樣的內地國企，在經營過程中會積淀下可觀的不良資產與非經營性資產。因此，從戰略角度說，顧雛軍的最大失誤是他沒有建立起一個公司化格林柯爾系，個人化運作使得他的企業缺乏危機產生之后最后安全保障——財產安全沒有了。

當周厚健聲稱海信完成了對科龍的“零成本收購”后，也就意味著顧雛軍在科龍拿不到一分錢了。在這方面，黃宏生、張文中他們，比顧雛軍要幸運得多。

在企業結構設計方面爭取外腦的智慧支持，可以確保企業基業常青，實現永續經營。當然糟糕的外腦，只會使企業加速滑向深淵。決定顧雛軍命運的關鍵時刻在哪里？不是證監會立案調查之日，不是廣東警方手持拘捕令出現在他面前的那一刻。最終決定顧雛軍命運的關鍵時刻，是那個由多位經濟學出席的“科龍之路研討會”。這個研討會，把郎顧之爭引發的全社會爭論推向了一個新高潮。社會分裂著兩大陣營，一方面是少數既得利益者，一方面是龐大的利益受損者。這場爭論背后當然有大政治，而顧雛軍這個政治門外漢，無意中深陷于政治漩渦之中，而且還擔當起了一個肇事者角色。誰能幫他？又有誰敢幫他？

顧雛軍的財富故事已經終結了。但是，作為一個研究企業家人身財產安全問題的個案，卻是非常有價值的。這個價值在于，它告訴我們，企業家要自己善待自己。

作者系資深企業戰略咨詢師，企業家安全顧問