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The Economist2007年3月3日

走出塵封的實驗室

研究和開發的分界已迅速消失，研究與開發的方式正發生著變化

第二次世界大戰即將結束之時，羅斯福總統的科學顧問萬尼瓦爾·布什起草了一份報告，這份報告后來成為20世紀后半葉美國取得巨大成功的信息技術工業的發展藍圖。在這份報告中，布什提出了由政府為科研和工程提供經費的設想，并將學術界、企業界和軍隊（戰時）聯合起來。

根據這一計劃，高等院校進行基礎科學的研究，企業將研究成果開發成可投入市場的產品，研究與開發作為兩種不同活動的概念由此誕生。公司很快用類似的路線，使穿白大褂的科學家免受邋遢的工程師干擾。

這樣的做法取得了驚人的成功。美國電話電報公司的貝爾實驗室因為發明激光和晶體管而獲得六項諾貝爾獎。施樂公司的帕洛阿爾托研究中心發明了個人電腦的重要組成部分，包括鼠標、圖形用戶界面和計算機網絡的以太網協議。

時至今日，這些大公司的實驗室要么不復存在，要么失去了往日的活力。公司對已有的產品修修補補，而不是出錢讓研究人員創新發明。如果公司有急需創新，多半會通過收購或兼并同類公司、與高等院校合資或收購得到風險投資的新興企業來實現創新。布什在1945年提出的研究和開發的分界已迅速消失，研究與開發的方式正發生著變化:

研發由分而和 長期研究已被視為奢侈品，只有壟斷企業能負擔得起。而現代的技術公司，其垂直一體化的程度要差很多。它們利用外包供應商和裝配商網絡，這導致了研究部門的分裂。雖然美國大公司仍在研發方面花費數十億美元，但它們都無意步貝爾實驗室或施樂帕洛阿爾托研究中心的后塵。布什拆分的研究和開發如今再次交織在一起。

例如，IBM僅在幾年前，其研究人員的業績還是根據專利和論文來評價的，而現在，他們已經卷起袖子與公司的顧問們并肩作戰。這表明IBM正向“服務科學”過渡。服務業務正日益商品化，IBM知道它必須在提供的服務中增加知識產權含量。研究人員參與產品開發，是向客戶加價的一種方法。

界限已然模糊 如今，“研究”與“開發”之間的界限已經模糊不清，因為實驗室必須將科學應用于現實的、迫在眉睫的問題上。

位于華盛頓州雷德蒙德的微軟研究院有400名研究人員，在世界其他地方還有300位，而預算幾乎全部用于商業項目。主管微軟研究院全球事務德里克· 拉希德解釋道:“在現實世界里，并不僅是一個‘開發’和一個‘研究’，而是一個連續的過程。”

研發周期縮短 布什的方法也假設研究的成本很高，周期很長。如今，創新更多地來自軟件而非硬件，計算機成本非常低，開發時間非常短——實際上，如果利用互聯網為載體，幾乎是立竿見影。正因為如此，基于網絡的公司研究與開發之間的界限最模糊，因為這些公司競爭激烈，產品往往瞬間投入市場。

戰后的研究與開發模式需要更新，不僅僅是因為新創新方式的出現，而且是因為公司在獲得創意方面有了更多的選擇。思科公司的查爾斯·詹卡羅說，思科一直因“并購研發”而受到指責，但是他認為這應該不是個問題。思科每年花43億在世界各地雇用超過1.6萬名工程師，此外還投資于新興公司。詹卡羅說，在競爭激烈的行業，公司內部進行基礎研究是不可能的。“從公共政策層面上，我們也許會譴責這一點，但至少就公司市場而言，這是達爾文所說的適者生存的世界。要么生存，要么死亡。”

輕研究重開發 一些業內人士為研究和大公司實驗室的衰落而感到遺憾。IBM的一些研究人員對“服務科學”的概念不以為然。另外，雖然谷歌的工程師可以用20％的工作時間鉆研自己的項目——只要這些項目對公司有益，但這樣的時間往往只要在星期天下午才能找到。

新的研發模式將研究人員變成了革新的突擊隊。貝爾實驗室幾乎已將全部注意力放在開發上。此外，一些私人機構也試圖進入“有商業計劃的基礎科學”領域。但它們能否成功還不得而知。

也許，布什會為此流淚。他在1945年寫道:“總體說來，工業受到預想目標的制約，受到自己明確規定目標的制約，受到不斷出現的商業需要的制約。基礎研究是在不考慮實際目標的情況下進行的。”

但是要賺錢就不同了。帕洛阿爾托研究中心的前主任約翰·布朗說:“我開始管理帕洛阿爾托研究中心時，我認為99％的工作是創新，然后把它們仍給市場人員，讓他們去琢磨如何投入市場。現在我認識到，想辦法把創意帶入市場，至少與最初提出創意需要同樣多的創造性。如果我早意識到這一點，我會重新安排時間。”

Liberation2007年3月2日

空客的危機

離任者拿著可觀的賠償金一走了之，產生的損失卻由員工們來承擔

讓我們從公眾的角度來看看所發生的事情吧。在一個運載量極大的市場上，一家最初由法德合資的企業在30年的時間里發展成為世界一流的大企業。它制造出一系列客運飛機，質量可以和世界另一飛機制造巨擘的產品——波音飛機相媲美。

這家企業就是空中客車公司，它是國際財團歐洲航空防務和航天公司的子公司。

它的最新產品A380型客機是一個前所未有的技術創新產品。這一載客量可達500至600人的客機很快就吸引了各大航空公司。

隨后，人們獲悉，由于缺乏對集團下屬的德國工廠和法國工廠的協調指揮，雙方制造的該種飛機機身電路采用的數據處理代碼不兼容。為了調整樣機和為了今后的飛機生產，就要像二三十年前那樣用手工調整電路。這顯然要花費很多的時間。

結果很可怕:交貨大約要推遲兩年的時間。這意味著推遲收回資金，并因延期交貨而向客戶支付大筆賠償金。顯然，這是一場嚴重的災難。而且，產生的損失將由員工們來承擔——預計今后幾年空中客車公司裁員將達萬人。

出現這樣的危機，必然更換領導。離任者拿著可觀的賠償金一走了之。人們甚至得知，有些人先于公眾了解到所有的情況，搶先賣掉了自己持有的股票或優先認股權。

德國和法國兩國政府都相信航空運輸、相信資本主義、相信歐洲，至少它們是這樣認為的。它們很清楚一家企業的成功首先取決于質量和統一指揮，卻為了空客公司中的二流職位分配而爭吵，以至于在該公司創建了一種與統一指揮不相兼容的國際影響體制。

空客公司的成功讓我們歐盟人頗有信譽。我們承認，在我們的國家自豪感之上還有一種歐盟自豪感，特別是在廣泛的國際競爭中。德法兩國政府在削弱歐盟自豪感的同時，犯了一個大錯誤。它首先不是技術上的。你們違背了一個共同的愿望。它屬于倫理范疇。這個錯誤使你們要對后果負責。

此外，還存在著管理責任。人們無論如何不能接受，管理者在任期結束時滿意地拿著補償金走人，就好像什么事情都沒有發生。而事實上，災難就發生在其任職期內。

如果有人認為，我們這種發達民主國家的自由企業總是在讓富人致富，卻不必為其所犯錯誤付出代價，并總是讓員工來承擔管理者失誤所造成損失的情況下，還會繼續運轉，他們將會看到可怕的政治后果和選舉結果。

USA Today2007年3月5日

艱辛的美國電腦業

靠賣個人電腦賺錢一直是非常困難的，但現在可能比以往任何時候都要難

個人電腦行業最后一個未受損傷的巨頭也搖搖欲墜了。五年前，五個巨頭主宰著美國的個人電腦行業。后來，惠普、康柏、宏圖國際和IBM相繼出現了問題。它們合并、被收購或者趕走了自己的首席執行官。股價下跌，利潤減少，甚至毫無盈利。

現在，一度鎮定自若的戴爾電腦公司也陷入了危機。在公司出現業績問題、證券交易委員會展開調查之際，公司的首席執行官、首席財務官和好幾位高級副總裁相繼辭職。上周，戴爾透露，最近一個季度的收益比去年同期下降5％，令華爾街大失所望。

宏圖國際的首席執行官埃德·科爾曼說，個人電腦行業變化很快，令一些公司無法適應。在最近一個季度，宏圖取得了微薄的利潤。經過大規模的重組以后，公司正努力尋找適合自己的市場。科爾曼說:“能使你在今天的市場取得成功的因素，無法保證你明天也取得成功。”

筆記本電腦正取代臺式電腦成為個人電腦的首選。消費者在選擇電腦時，既注重速度，又注重樣式。發達國家的電腦銷售額在減緩，但印度、中國和巴西等發展中國家的銷售額日益增長。惠普首席執行官馬克·赫德說，電腦制造商要想繁榮發展，必須同時迎合這兩種市場。

但加特納數據搜索公司的技術分析師馬丁·雷諾茲說，這可能還不夠。他說，戴爾如果想保持市場領先地位，就必須徹底改變經營模式。

在一個以極快的速度和微薄的利潤而著稱的行業，這是很難做到的。宏基電腦美國公司銷售經理理查德·布萊克說，這個行業一直在尋找合并的機會。

靠賣個人電腦賺錢一直是非常困難的，但現在可能比以往任何時候都要難。這是因為:價格處于有史以來的最低點。1981年，IBM的第一臺個人電腦售價是1565美元——考慮通貨膨脹因素，等于現在的3500美元左右。目前的電腦價格要低多了。另外，在電腦銷售中，屬于電腦制造商的很少，大部分都屬于部件供應商。