家長的能量

中國企業中家長的威力在關鍵時刻可以成為震懾對手的重量級砝碼

綜觀達能在中國20年的發展路徑，不難看出一條清晰的滲透和并購軌跡，從參股匯源果汁，與娃哈哈、樂百氏合資，再到與光明、蒙牛合作，光明在中國食品飲料行業可謂左擁右抱。但是這一次，達能遇上了一顆頑固的釘子，縱然握著法律的利器，也沒有撼動宗慶后抗爭的決心。

從法理上看，宗慶后似乎是處于弱勢，那么他哪里來的膽量和達能叫板？原因很簡單，在員工和經銷商眼中，娃哈哈是宗慶后的娃哈哈，對這一點，宗慶后心知肚明。對此，達能也并非沒有認識，但達能卻遠遠低估了宗慶后在娃哈哈產業鏈中的影響力和控制力，簡單的商業原則根本無法攻破宗慶后多年營造的類家族制體系。

在娃哈哈，少有“海歸”空降或突然改革機構，也沒有實行品牌經理制度。宗慶后的團隊成員大多是已經在公司呆了10年以上的。這是個典型的英雄式企業歷程，由英明的企業家帶領企業走出了非常規發展歷程，在這類企業中，居功至偉的英雄企業家具有非凡控制力，集權程度遠超過一般企業。而員工對于帶個自己事業和未來的宗慶后頂禮膜拜，都心甘情愿地跟著他走，民意堅定地站在了宗慶后這邊。

在此我們暫不討論這種英雄人物般的領導者是否合理，但我們不能否定這一現象在中國企業中的普遍性。在很多中國企業中，管理者帶有感情色彩的“家長式”人格力量遠遠超過了西方國家冷冰冰的制度力量。毫無疑問，在娃哈哈內部，宗慶后是家長，沒有宗慶后就沒有娃哈哈。仔細閱讀娃哈哈連續發布的三封對員工、銷售團隊和經銷商的聲明，就可知宗慶后先生在娃哈哈內部威望無出其有。

在某種程度上，宗慶后已經把娃哈哈建設成為一個大家庭，與團隊、與員工之間的信任已經具有某種“親情”特征，一旦員工們都成了“家里人”，一切都好辦了。

“家雞被打團團轉，野雞被打滿天飛。” 中國的一句俗語雖不能給出正面的回答，卻足以當面臨危機時，這種用“親情”換來的凝聚力可以釋放出巨大的能量，它們帶來的忠誠使得即使在出現矛盾的時候，家族內的協調也會相對容易。除此之外，還有一種現象也不可忽視，當家族利益與外界利益相沖突時，保護家族利益似乎就成了天經地義，因為“胳臂肘”是決不能“向外拐”的。

在這種獨特的“家文化”中，娃哈哈沒有職業經理人團隊，只有“子弟兵”。職業經理人只對企業本身負責，并不盲目跟隨某個人。但是“子弟兵”就不一樣了，家長到哪兒，他們一定會跟到哪兒。一旦宗慶后離開合資公司，那些財務上掛在合資公司名下的管理和銷售團隊可一夜之間跟隨宗慶后到集團公司。這就是宗慶后作為“家長”的堅強后盾，也是他態度堅定的根源所在。 “實在不行，另立牌子。”宗慶后表面看似低調，實則成竹在胸。

身為家長，宗慶后擁有了一個企業最為寶貴的資源:團隊和銷售渠道。有了這兩個法寶，雖然品牌危在旦夕，但是已經將自己與娃哈哈幾乎可以畫等號的宗慶后，已經將品牌降到次要的考慮位置。所以，任何一個與中國企業打交道的進入者，都不要輕易忽略中國企業中家長的威力。