決策機制

重大戰略決策的質量直接決定企業的興衰成敗，企業的每一次重大變化，都是重大決策帶來的

決策無所不在。每個人無論在生活還是在工作中，無論是否意識到，無論是否出于自愿，為解決遇到的問題，都需要做出決策。

企業更是如此。遇到問題后，是否解決這個問題是決策;是看到一個解決方案就用，還是從幾個備選方案中選出一個，這也是決策;是個人決定，還是跟大家商量確定，這也是決策;選完方案后，是否把方案交給上級批準？批準后交給什么人執行？執行過程怎么監督？發現預料外問題如何調整？執行結果好時如何獎勵決策和執行者，結果不好如何問責？所有這些都是決策。

因此，所謂決策就是發現問題，拿出備選解決方案，選擇合適的解決方案，得到必要的批準，選擇合適的人執行，對執行過程做好監督和調整，對執行結果進行評價，并對執行人和決策人進行激勵問責，這樣一個完整的過程。尤其是戰略決策，不是這個過程一次循環就可以完成的，往往其中每個環節都包含著這樣的過程循環。

重大戰略決策的質量直接決定企業的興衰成敗，企業的每一次重大變化都是重大決策帶來的，聯想的發展歷程也驗證了這樣的道理。聯想1984年成立，88年啟動海外戰略，成立香港聯想，之后陸續開始生產自有品牌的板卡和整機;94年實施資本運作，推動香港聯想上市;97年整合北京聯想和香港聯想，并實施股份制改造;2000年主動應變，將聯想拆分為聯想集團和神州數碼，并成立聯想投資、弘毅投資和融科置地三家子公司，向多元化發展。這四次重大決策都有力推動了聯想的發展。回顧這23年的發展歷史，雖然我們也犯過不少錯誤，但在關鍵問題上做出了正確決策，保證聯想實現了跨越式發展。

但是，很多曾經優秀的企業都在決策上出現問題，對企業發展產生嚴重影響，說明能夠長期做出正確決策不是一件容易的事，那么怎么才能保證長期做出正確決策呢？

這就需要靠決策機制來起作用，今天我們在討論戰略決策時，重點談談對決策機制的理解。我們認為決策機制:

第一，要明確決策主體，即明確誰來決策和決策人的職責。

在政企分開、兩權分離的現代公司，根據《公司法》等法律規定，公司有權決策的人包括股東、董事、公司管理層、各部門管理層等幾層人。

股東推動公司治理，明確股東、董事會、管理層的分工定位，對涉及到股份變動、業務發展方向的決策進行審批。

董事會要做好戰略決策的審批、監督決策執行、激勵問責管理層。

管理層要做好公司業務發展戰略決策，報董事會和股東審批，接受董事會的監督、評價和激勵問責。

由此股東、董事會、管理層形成了“縱向審批橫向監督”的關系。在公司內部，每個層級的決策人也同樣處于經上級授予決策權力、決策權受到監督、決策結果要接受審批或者備案這種組織關系中。

對自己決策權力范圍內的決策負責，并不等于可以個人決策，更不是可以代替上級或下級決策，而是要分清楚哪些決策是需要自己做后經過上級審批的？哪些決策是下級制定交自己審批的？哪些是自己可以決策的？要做到決策不越位也不缺位。

第二，要明確決策的內容，其核心是決策的目標體系、決策需要解決的問題、解決方案及審批。

目標是決策的出發點，企業總要擁有一個由財務指標和重點工作指標構成的完整目標體系，財務指標以凈資產回報率為龍頭，分解為凈利率、資產周轉率和財務杠桿，進而牽引出收入、毛利、費用、息稅、欠款周轉率、存貨周轉率、應付周轉率、資產負債率等指標;重點工作指標則以階段性里程碑設置為主。當執行結果較大偏離規劃目標時，就預示著企業出現了問題。

企業決策需要解決的問題很多，我們著重講對公司影響最大的戰略決策。戰略決策通常要解決三類問題，一是企業盈利模式不變的情況下，老業務增長受限的問題;二是現有盈利模式、產品價值受到挑戰，或新盈利模式的業務還未實現盈利，這是創新中的問題;三是基礎管理跟不上業務發展需要的問題。

解決方案的制定必須考慮到如何執行，完整的解決方案要涵蓋每個執行環節的分解方案。我們認為解決方案包括:選擇領軍人物（班子）、調整組織結構方案、資源配置方案、實施方案、監督方案、決策調整方案、激勵問責方案，缺一不可。重大決策必須經過審批才能執行，審批有四個標準:首先看決策受益人是誰，我們要求把股東利益放在第一位，同時兼顧企業相關利益者;其次看決策是否遵照流程制定？還要看選擇的機會與公司的能力、資源是否匹配;最后看方案的可執行性。

第三，決策執行、監督和調整。

決策執行有三個核心內容:宣貫決策，實施決策和培訓指導。

宣貫決策是為了統一思想統一步調，不僅要宣貫總戰略，還要宣貫業務分戰略、管理戰略和執行流程，促進全公司有組織地實施解決方案。

培訓指導是決策實施的保障。

監督的作用體現在決策的每個環節都有體現:方案制定過程、方案執行過程、方案調整、對執行結果的評價監督等，要求每項工作都要按照既定方案運轉。許多企業雖然做出了很好的決策，但因為疏于監督而未能達到目的。

決策調整也是必要的，執行過程中，環境與方案設想不一致時，就應按照事先制定的調整方案，及時對責任人、資源配備、執行策略和步驟做出調整。很多企業沒有事先規定好決策調整的條件，導致中途隨意調整，決策失去了嚴肅性，結果更是難以控制，最后連責任都無法追究。

第四，決策的激勵問責。

首先要建立自上而下的激勵問責組織體系;其次要為每人建立KPI考核指標和重點工作里程碑指標，并確定考核標準;然后實施考核，把結果跟每個人的激勵問責掛鉤。

另外要有支持激勵問責工作的工具，包括考核信息的傳遞系統，有財務數據儲存和分析功能的數據庫，能把執行結果轉換成獎懲結果的數學模型。

第五，決策的支持系統。

不管個人決策還是集體決策，都要從經驗決策走向科學決策，所以要做到信息對稱，充分共享;要有科學的信息分析方法，有共同遵守的決策流程和方法論;還要求決策參與人要有“全局觀”;這些要落實，只靠最高負責人很難解決，必須有隊伍和工具的支撐。

一支專門的決策支持隊伍很重要。制定決策時，它組織信息收集和分析，組織項目討論，歸納決策結論;決策執行時，它又是管理層的助手，協調各部門，保障戰略執行。

除了人員的支持，許多企業依靠決策工具來提高決策質量。通過建立在ERP基礎上的決策信息支持系統，各級決策人都能隨時得到經營的動態信息，為決策提供依據。

第六，保證正確決策的方法論。

方法論是決策機制的基礎，體現在決策的每個環節:如何分配決策主體的權力范圍和責任？如何制定決策目標？如何分析問題？如何制定解決方案？如何實施、監督調整、激勵問責？如何建立決策支持系統？等等。限于篇幅，具體的方法論，我們以后另行磋商。

這六個部分綜合起來，就形成了決策機制全景圖:

決策機制就是這樣給予人決策的舞臺，它鼓勵、要求、幫助決策人積極參與到決策過程的每個環節，吸引他們努力做出正確決策。

沒有決策機制，我們也可能在一時一事上正確決策，但難以保證長期正確決策，要辦成一家上規模的公司，一家百年老店，必須有科學的決策機制保駕護航！

作者為聯想控股有限公司常務副總裁，神州數碼控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事長