公司治理中的規則與實力

宗慶后得到了多方的支持宣言，但是這些宣言在多大程度上能夠真正轉化為“實力”，幫助其成功修改規則，我們拭目以待

經濟學上治理的概念本是源自交易費用理論集大成者威廉姆森有關合同治理問題的分析。合同本是由相關當事人之間本著平等自愿的原則簽訂的，但是隨著環境和條件的變化，尤其是當事人之間實力對比的變化，在實際的執行過程中，不同當事人對合同實質的理解就會發生改變。這種改變往往是一種本來隱藏著的戰略意圖需要實現了。達能和娃哈哈的紛爭，實際就是給我們提供了一個這樣的案例。

達能在合資之初就通過合同鎖定了娃哈哈品牌歸合資公司的排他性使用權。在娃哈哈集團的非合資企業一開始用娃哈哈品牌來發展產品的時候，達能并沒有明確說什么，而是任由其發展。但是當非合資企業的娃哈哈產品已經發展到了很大規模的今天，達能則拿出了其早就準備好的武器:“要么由合資公司收編、要么放棄使用娃哈哈品牌”。如果娃哈哈的非合資企業沒有發展起來，今天雙方之間的爭端也自然就不存在了。

指責達能是設下了圈套，是有預謀的強行收購，從感情上可以理解，但是卻沒有多少道理。達能所宣稱要采取的“法律行動”，是有其根據并符合規則的。但是達能為什么不迅速采取法律行動，并且一再地給出寬限期，以至把事情在媒體上鬧得沸沸揚揚，導致雙方的聲譽都受到影響？因為達能的根本目的還是要宗慶后及其娃哈哈產品和團隊能夠繼續為其賺錢，成為實現其中國戰略的一個重要工具。

但是宗慶后在借助了達能發展起來之后，覺得自己要繼續受控于人有點委屈，更覺得自己已經積累起來了一定的實力可以叫板了。借助媒體力量、搞群眾運動可能是在政治氛圍比較濃厚的環境下成長起來的中國企業家們比較擅長的一套。但是這能否幫助其最終取得談判桌上的勝利呢？

有關政府部門一方面表示了中立的態度，另一方面又出面制止了雙方繼續在媒體上打“口水戰”，媒體方面也基本是積極跟蹤和客觀報道，沒有一邊倒，這些都可以說是體現出了我們對待市場和企業行為的一種成熟。這一點與當年新浪董事會解聘王志東首席執行官職務時，媒體以及公眾輿論一邊倒，指責“資本家”行為的狀態，已經不可同日而語。

在公司治理領域，以實力叫板規則的案例很多，有成功的，也有失敗的。經理人叫板股東和董事會的成功例子是廣告天才薩其。在他被股東們趕出了由他所創建的“薩其和薩其”廣告公司的時候，他憑借公司最大客戶英航的支持，成功地解除了他自己以及隨之出走者的“竟業禁止”協議。美國積極倡導公司治理的機構投資者，也以其實力成功迫使很多在達拉華州注冊、毒藥丸和分類董事會等反并購措施“符合法律規定”的公司放棄這些做法。最大的以實力成功叫板規則的行為當屬布什決定攻打伊拉克了。即沒有經過聯合國的合法授權，又面對眾多國家的反對，但是美國還是實施了打擊伊拉克的行動，“國際社會”也無可奈何。

失敗的例子當然是更多了。當年盡管有媒體和公眾輿論一面倒的支持，但是王志東以其重要創始人的實力叫板新浪董事會解聘其CEO職務這一公司治理規則的行為還是失敗了。不管網友們當時在情感上、語言上是多么支持王志東，卻并沒有形成真正的“實力”。他們沒有做到，“沒有王志東都不再上新浪網”。眾多新浪網友對王志東的支持，比不上一個英航對薩其的支持來得真正有實力。

達能拿起了合同，拿起了公司治理規則來打壓宗慶后。從白字黑字的商標使用權合同，到譴責宗慶后把董事會中討論的問題在媒體上公開，屬于泄露公司機密，違反董事的忠實義務等等，可以說是有理有據步步緊逼。宗慶后得到了娃哈哈職工代表、銷售精英代表和經銷商代表等等方面的支持宣言，但是這些宣言在多大程度上能夠真正轉化為“實力”，迫使達能讓步，幫助宗慶后成功修改規則，我們拭目以待。