監督要“說到做到”

監督是公司健康發展的需要，是公司機制的要求，也是建立誠信最基礎的手段

監督“說到做到”首先要監督“說到”，即管理層制定出合適的戰略方案，交董事會審批。監督戰略制定的關鍵點在于保證戰略的正確性和公司上下對戰略的共識度。

監督“說到”要抓住戰略規劃制定的五個關鍵環節，每個環節中，董事會和管理層監督的內容有所不同:

第一個環節是戰略規劃的流程建設階段。管理層組織成立戰略規劃項目組，責成其制定出戰略規劃流程。對此，管理層應監督:（1）流程的重要環節是否有董事會、管理層、執行層充分溝通的安排？（2）是否明確了每個戰略規劃環節的具體工作、每項具體工作的責任人、每個時間點的產出成果？（3）每個環節時間安排是否合理？（4）項目組主要負責人是否勝任？管理層將審核后的戰略規劃流程遞交董事會審批，管理層監督的前兩項內容也是董事會監督的重點。

第二個環節是戰略規劃的信息收集階段。由規劃項目組組織信息的收集、分析及共享，為即將召開的各種討論會提供信息支持。對此，管理層監督信息種類是否完整？信息來源是否可靠？同類信息有無統一組織以節省資源？信息管理流程是否有盲點和沖突點？信息共享的范圍是否合理？機要資料的保密工作是否穩妥等。

第三個環節是戰略研討制定階段，包含公司戰略和事業部戰略兩個層面的戰略研討和制定。

在公司層面，要召開一系列由公司高層干部參加的制定戰略的專題會議，目的是通過對公司中長期戰略和上年度經營工作總結，回答以下問題:公司未來業務發展方向及下一年業務發展的指導思想;業務發展規律與管理規律;新的環境下公司的戰略方向和中期目標、近期目標;達成目標的戰略舉措、公司核心能力建設、公司重點工作;公司范圍內資源配置的邊界條件;內部管理建設、組織結構和核心干部人選;對事業部戰略制定的指導原則、組織結構及人事安排、預算要求以及組織安排。

在制定公司戰略的過程中，管理層是參與者和制定者，董事會監督的內容第一是管理層的態度——在討論過程中是否存在一言堂？核心成員是否全程參與討論？是否嚴肅認真對待討論？信息能否充分共享？決策依據是否可靠？對決策的依據和結論共識度高不高？是否體現了股東意圖，保障股東利益？第二是方法的科學性——機會、能力和資源的匹配性如何？盈利模式選擇是否合理？設定目標的原則是否合理？流程是否得到遵守？

在事業部層面，要求按照公司的要求制定出各自戰略規劃方案。事業部的戰略規劃的步驟與公司的步驟一致，公司管理層對事業部的監督內容與董事會監督管理層制定公司戰略的內容基本一致。

第四個環節是戰略目標分解、建立崗位責任階段。公司要求各事業部將戰略目標分解到部門和個人，并設計配套的薪酬考核體系。管理層要監督事業部的指標分解的共識度、激勵問責方案是否與公司總體管理政策一致。

第五個環節是戰略審批和宣貫階段。首先，事業部將戰略規劃交公司領導質詢審批，管理層將公司戰略交董事會審批。“好戰略”的標準如下:

1.把股東利益放在第一位，同時兼顧相關利益者;

2.規劃的依據和重要結論，公司上下的共識度高;

3.戰略選擇的業務方向（外界機會），與公司內部的能力、資源匹配;

4.規劃方案分解落實到班子配備、資源計劃、組織結構設計、監督方案、有考核激勵辦法等環節，有可操作性;

5.制定過程按照流程操作，不隨個人意志隨意更改。

其次，管理層負責把董事會審批通過的戰略方案在公司內部層層宣貫，重點保障在骨干隊伍中達成共識。董事會要監督戰略宣貫過程的嚴肅性。

戰略規劃制定的每個環節，董事會和管理層都有其相應的監督點，監督的具體內容雖有不同，但監督的角度和標準應保持一致。監督戰略制定的“正確性”，關鍵是監督對戰略流程的遵守、保證戰略制定的核心成員是內行、保證信息對稱、有科學的分析方法論、有決策支持部門。

監督“共識度”，關鍵要看公司上下對戰略目標和戰略舉措的認同程度。我們常常看到這些表現:（1）信息不對稱，參與戰略研討的人站在不同的信息平臺上發表意見，自說自話;（2）參與研討的各方站在自己小公司的立場上，缺乏大局觀，導致各單位爭奪資源;（3）上級向下級強壓目標，下級不理解，上級不溝通，結果將“說到做到”變成了“你說到、我做到”，下級內心不服;（4）一把手發表意見無人敢反對，一把手自認為達成了共識，但一轉身大家便議論紛紛;（5）公司確定了一個虛的戰略方向，但誰也說不清楚該如何達成目標，上邊希望下邊發揮想象力，下邊沒有方向，到了執行環節問題百出。這些都是共識度不高的典型表現。

管理層應對戰略的共識度負責，董事會關鍵要監督:第一，一把手愿意聽取班子成員的意見;第二，一把手有達成共識的方法論，包括愿意采取集體決策的方式、會前事先溝通聽取意見、核心成員先達成共識然后再擴大討論、會前確保信息對稱、會上善于創造開放爭論的氛圍、整個戰略研討過程通過支持部門進行組織。

“說到”是為了“做到”。“做到”是公司綜合能力的體現，首先是“能做到”，這里的關鍵在于各級執行人對要做的事情內行而且有經驗，資源配備到位，上級善于指導和調整，基礎管理能夠支持業務的發展需要。其次是“愿意做到”，這里的關鍵在于團隊思想和步調統一，職責分工明確，激勵問責方案能起到作用。

監督“做到”有兩個重點，一個是監督指標達成，包含財務指標的完成情況、重點工作里程碑的完成情況、風險控制指標的完成情況，另一個重點是要對完成結果有及時的考核激勵問責措施。

監督“做到”的這兩項重點工作分別在兩個層面展開，一是管理層監督與考核事業部“說到做到”，二是董事會監督與考核管理層“說到做到”。

管理層監督事業部指標達成的工作有三種途徑:

第一種途徑是經營分析會。事業部每月召開由經營管理部門主持，各職能部門和業務部門參加的經營分析會，聽取對當期經營情況的匯報，審核事業部的收入利潤達成、資金運作及經營性現金流狀態、風險指標達成及發展趨勢。另外，通過對當月經營情況的分析，以月為單位滾動調整預算指標和資源配備，并對下一階段重點工作的調整作出部署。公司經營管理部門要設置專門監督事業部的責任經理，他有責任根據負責業務的特點，設計出《業務模型評估體系》，把主要監督指標分類細化，明確分階段考核批準，根據業務特點的不同，把監督的時點劃分為雙周、月度、季度、半年度和年度五檔，并圍繞著這個監督體系，參加事業部每個月的經營分析會議，獲得信息，日常跟蹤事業部的經營運作情況，通過分析事業部匯報材料、訪談事業部管理者，了解經營中面對的問題、挑戰和采取的應對措施、獲得的結果，及時發現經營出現的嚴重問題，定期撰寫分析報告，為領導決策提供支持。

當月不能按時完成指標的事業部總經理會得到一張 “黃牌”，連續三次獲得黃牌，該事業部總經理就會得到一張紅牌，累計兩張紅牌，責任人就要受到處分。

第二種途徑是管理層對事業部重點工作完成情況的監督。重點工作的執行人是公司各個層面的業務部門和職能部門，為了有效地監督重點工作的推進情況，年初都要在公司層面建立專門負責監督的重點工作監理小組，確定該項重點工作的《總體規劃》、推進時間表、每個階段的工作內容、責任人、評價標準等。

每個月重點工作監理小組都要對照計劃，檢查重點工作里程碑的達成情況，向監理小組負責人和公司領導匯報，公司領導根據推進情況，指導下一步的工作安排、協調資源，并對相關責任人實施獎懲。

第三種途徑是公司每季度、半年和年終召開總結會，評價階段性戰略執行情況，檢查財務指標達成情況，部署下一階段的任務和措施。同時公司全員做KPI考核，實施年薪制的部門根據考核得分做薪酬浮動。

董事會監督管理層“指標達成”的形式有兩種，一是通過每個季度召開的董事會審核公司業績，檢查管理層工作實際成果。落實董事會監督的關鍵點有四:一是董事盡責，董事要提前閱讀公司的財務業績分析資料，提出專業意見;二是管理層要重視，對董事提出的問題，能夠做到認真對待、及時如實地答復;三是做好會議紀要，這是必要的組織保障，也便于在下一期董事會時檢查管理層的承諾;四是溝通共識，一方面是董事在會前的相互溝通，另一方面是CEO代表管理層在會議上向全體董事坦率溝通。

董事會監督的第二種形式，是在董事會休會期間，董事通過與管理層溝通、定期聽取審計部意見、參加公司經營分析會議和公司班子會議、組織知情調研等方式，針對當前面臨的主要矛盾，有選擇地重點監督保障結果達成的基礎工作。

董事會對管理層在“做到”方面的激勵問責，第一體現在對于當期指標完成好的部門和個人，堅持及時激勵原則;第二，對于當期出現的重大問題，視情節輕重對當事人、直接領導人和公司領導人追究責任;第三要監督管理層實施“紅黃牌”的執行情況和對重大違紀問題的處理;第四，年終對公司高管實施KPI考核。

“說到做到”體現了一個公司的戰略制定能力和戰略執行能力，監督“說到做到”，是為了保障公司的戰略制定和戰略執行，兩個方面都涵蓋了大量的實際工作，值得管理層和董事會持續不斷地完善。

作者為聯想控股有限公司常務副總裁，神州數碼控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事長