從美特斯邦威ＯＥＭ技術看虛擬經營之路

如同美國耐克公司一樣，美特斯邦威把產品交給了勞動力價格、成本更低、更利于運輸與銷售的國外企業制造，把產品銷售交給了加盟耐克的各地經銷商，自己則將全部精力用于設計產品與開拓市場。

當業內專家和企業老總們還在爭論OEM亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。對于中國服裝企業是利是弊的時候，美特斯邦威的創始人周成建早已在“虛擬經營”的道路上發足狂奔。

1995年，靠開辦服裝廠賺取第一桶金的浙江商人周成建就受到這樣一個問題的困擾：市場上類似于自己產品的成衣，在貼上著名商標之后，價格立馬成倍提高。擁有自主服裝品牌的夢想由此在他心中扎根。美特斯邦威由此開始長達12年之久的“虛擬經營”之路。

服裝業“耐克”

周成建十分樂意講述美特斯邦威“借雞生蛋（OEM代工）、借網捕魚（特許加盟）”的故事。“美特斯邦威是靠著虛擬經營逐步發展起來的品牌。”周成建告訴《華夏時報》：“即選擇廠家將生產外包，借助特許經營搭建銷售網絡，集中優勢資源打造設計、品牌等價值鏈的核心環節。”

“所謂的虛擬企業是指，在有限的資源背景下，為了取得競爭中的最大優勢，企業在組織上突破有形的界限，僅保留企業中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他的功能虛擬化，以最大效率地發揮企業有限的資源優勢，進而創造企業的優勢。”東北大學管理工程學院教授吳昌倫指出。

如今與美特斯邦威合作的廠家有300多家，這些企業具有年生產近5000萬件（套）的生產能力，在全國的專賣店已達1800多家，除去很少部分直營店外，其余都是特許連鎖經營專賣店。“這些由自己來投資經營，至少需要超過15億元的成本。”周成建估計。

技術為核心

“公司依靠虛擬經營為企業擴張節省下的資金，大量投在經營管理、服裝設計、品牌提升等核心業務上，并得到迅速發展，為企業進一步發展奠定了基礎。這也成為美特斯邦威的核心競爭力所在。”周成建介紹說。

把產品交給相關企業制造后，周成建在產品設計和企業管理上沒少下功夫。“在產品設計開發上，公司培養了一支具有國際水準的年輕活力設計師團隊。通過不斷了解目標消費者、市場競爭和流行趨勢，結合與法國、意大利等地的設計公司的長期合作，設計團隊每年向市場推出3000多個服裝新款。”

“企業在OEM生產商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價低、質劣的OEM廠家，產品質量難以保證，銷售中會出現許多退貨或售后服務的問題，不但不能給企業創造太多的利潤，還嚴重影響了企業的品牌形象，得不償失。事實上，問題不僅僅來自生產商，加盟商的統一規范運作也直接影響到了企業的品牌形象。”知名品牌專家谷俊認為。

如今，美特斯邦威整合了以長三角和珠三角為中心的300多家生產廠家進行定牌生產，通過對生產過程的嚴格把關和對最終成品的嚴格檢驗確保產品優質。

營銷為先

著名品牌專家艾豐駁斥虛擬經營就是“買空賣空”。艾豐認為，虛擬經營并沒有常人想象中的那么簡單，企業要承擔極大的研發和流通環節投入的風險，而大部分OEM企業則因沒有投入大量資金進行產品研發和市場營銷、廣告宣傳，從而規避了這種風險。

事實上，美特斯邦威在成立之初并沒有一個明確的品牌定位。通過與經銷商的合作，周成建打出了美特斯邦威“不走尋常路”、“每個人都有自己的舞臺”的宣傳口號，借此傳達活躍、動感、休閑的概念，并制定了品牌策略范圍，從品牌定位、品牌個性、品牌形象、品牌價值進一步深化了品牌內涵。

正是靠著虛擬經營，推廣自主品牌，美特斯邦威從1995年創始至今，成立專賣店1800家，2006年全系統零售額突破40億元，創造了業界發展的奇跡，成為中國休閑服市場的龍頭企業。