同廠家談判 經(jīng)銷商如何占據(jù)主動

一、明確談判中的拉鋸點

1.產(chǎn)品價位和利潤空間。作為經(jīng)銷商來說，與廠家之間最敏感的無疑就是價格和利潤空間了。多數(shù)經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品總是要選擇在同類、同等檔次的產(chǎn)品中價位較低的，但廠商雙方掌握的信息很可能是不對稱的，這就造成經(jīng)銷商認(rèn)為廠家太黑，出廠價太高，留給經(jīng)銷商的操作空間太小；廠家認(rèn)為經(jīng)銷商沒素質(zhì)，不懂產(chǎn)品，只知道找便宜貨賺足自己的腰包。

一方面，廠家不愿意將成本向經(jīng)銷商解釋。另一方面，經(jīng)銷商以為廠家想讓自己賣高價產(chǎn)品。經(jīng)銷商和廠家都從自己的利益出發(fā)，把對方想象成是貪婪的，導(dǎo)致談判價格拉鋸戰(zhàn)。

2.貨款問題。廠家為了規(guī)避風(fēng)險，要求經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨；經(jīng)銷商為了避免資金壓力和市場風(fēng)險，要廠家賒銷或鋪貨。這樣雙方在貨款風(fēng)險方面的對峙，往往構(gòu)成廠商談判的障礙。

3.代理權(quán)變更。廠家受各種利益驅(qū)動，經(jīng)銷商自身能力欠缺或過剩等，都有可能造成在關(guān)于代理權(quán)上的矛盾。廠家可能嫌經(jīng)銷商不聽話想再找個聽話的，經(jīng)銷商迅速膨脹也可能把廠家甩掉，還有一些人為的問題，比如說客戶關(guān)系處理不當(dāng)。

4.人際關(guān)系。廠家的業(yè)務(wù)代表和經(jīng)銷商之間的交往多，出現(xiàn)問題的幾率也較大。在經(jīng)銷商與廠家打交道的過程中，可能會有很多的層級，業(yè)務(wù)員、片區(qū)經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷售公司經(jīng)理和廠家老總等等，各個層級的利益點不同，考慮問題與行動自然也會有很多差異。經(jīng)銷商和各個層面的關(guān)系如何，以及各方面關(guān)系如何調(diào)和，也是出現(xiàn)拉鋸點的原因。

5.“階段”問題。表面看廠商關(guān)系，主動權(quán)似乎完全在廠家，而實際上經(jīng)銷商也在選擇廠家，廠商合作關(guān)系的確立是廠家與經(jīng)銷商雙向選擇的結(jié)果，并不是廠家控盤的單向選擇。小品牌找大經(jīng)銷商，肯定不會被商家重視，在產(chǎn)品推廣上不會受到“關(guān)愛”；小商家找大品牌，多半不能及時跟上產(chǎn)品的發(fā)展，落個半路被拋棄的下場。

二、談判中占據(jù)主動的技巧

1.理性考慮產(chǎn)品價格。在選擇產(chǎn)品時，經(jīng)銷商不要盲目地比較產(chǎn)品的市場價格以及自己能從中賺多少錢。選擇產(chǎn)品時要綜合考慮產(chǎn)品的各項指標(biāo)：價位、利潤空間、包裝、質(zhì)量，以及廠家的各項支持措施等。通過綜合考慮，經(jīng)銷商先對產(chǎn)品的價位和市場前景有個譜兒，到時候與廠家談價格也就有的放矢了。

2.合理解決貨款沖突。對于貨款方面的拉鋸戰(zhàn)，誰也別遷就誰，找個第三方來協(xié)調(diào)就可以解決，比如以擔(dān)當(dāng)運輸?shù)呢涍\部門為第三方，廠家和貨運交易貨款，經(jīng)銷商也和貨運交易貨款，雙方之間完全沒有貨款交易，也就避免了沖突。

3.吊廠家胃口。廠家有什么胃口？無非是希望看到經(jīng)銷商的銷售業(yè)績穩(wěn)步增長，每個結(jié)算周期都能有顯著的進(jìn)步。

當(dāng)廠家對市場的投入力度不大時，經(jīng)銷商對市場的投放更要謹(jǐn)慎，不要在產(chǎn)品前程未卜時加大資金投入。代理產(chǎn)品之初不要太賣力氣，最好留一手，比如說上個月你銷1萬元的貨，這個月你可以銷3萬元，別那么賣命，做到1.5萬元就夠了，使銷售額保持在一個穩(wěn)定增長的勢頭上，讓廠家看到希望，給予你足夠的重視和支持。

4.長遠(yuǎn)考慮雙方關(guān)系。在人際關(guān)系方面，應(yīng)該本著“生意場上，有錢大家賺”的原則。在生活方面，對幫助你運作市場的廠家業(yè)務(wù)代表多加關(guān)照是應(yīng)該的，但關(guān)系再好也不能跟他合伙搞一些不正當(dāng)?shù)幕顒樱热缏?lián)合倒貨沖銷量等。一旦貪圖一時的利益，把柄被廠家抓到，就到了他們獅子大開口的索取或者威脅的時候，你就會很被動了。

5.以廠家為主體。廠家業(yè)務(wù)員的意見有時只代表他個人，并不一定能完全代表廠家。經(jīng)銷商的合作對象是廠家，而不是某一個人，所以要盡量尋找機(jī)會，多與廠家的決策層溝通交流。一定要注意認(rèn)企業(yè)不認(rèn)個人，不要被廠家某個業(yè)務(wù)員所左右。

6.門當(dāng)戶對。在選擇產(chǎn)品和廠家時，記住“最好的不一定是最適合的”，“門當(dāng)戶對”才能“百年好合、天長地久”。

三、關(guān)于談判的深度思考

1.談判地位決定一切。廠商之間，誰的地位高，誰就掌握話語權(quán)。小廠家找上門來，經(jīng)銷商可能愛理不理；對大廠家，經(jīng)銷商可能親自找上門去，接受別人的愛理不理。

2.經(jīng)銷商砝碼是什么。經(jīng)銷商與廠家討價還價，手中必須握有砝碼。不同時期，砝碼不一樣。早些年，旺鋪是經(jīng)銷商手中的砝碼、二批就是經(jīng)銷商手中的砝碼。現(xiàn)在，終端是經(jīng)銷商手中的砝碼，盡管不少廠家一直嚷嚷要“決勝終端”，但現(xiàn)實教育了他們，還得靠經(jīng)銷商來做終端。經(jīng)銷商手中有談判的砝碼，可以在需要的時候“暗示”或者明明白白亮出來。但切忌以手中的砝碼去威脅廠家。

3.量力而行。廠商之間雙向選擇，根據(jù)自身條件選對象，一定要門當(dāng)戶對，一定要量力而行，有什么樣的能力就談什么樣的條件。

以前的經(jīng)銷商大多數(shù)是全職全能的，廠家除了做大眾廣告外，把什么都交給經(jīng)銷商了。現(xiàn)在廠家對經(jīng)銷商普遍實行“嵌入式”管理，已經(jīng)不再需要全能經(jīng)銷商，現(xiàn)在最需要的是具備有限服務(wù)職能的經(jīng)銷商。有的廠家僅僅借用經(jīng)銷商的資金完成進(jìn)貨就行了；有的廠家僅僅借用經(jīng)銷商的分銷能力，經(jīng)銷商承擔(dān)配送中心的職能；有的廠家采用“借殼經(jīng)銷”的方式，借用經(jīng)銷商招牌，由廠家獨立做市場借以降低稅費；有的廠家只希望經(jīng)銷商做終端；有的廠家只希望經(jīng)銷商做零售店；有的廠家只希望經(jīng)銷商做小批發(fā)。

4.充分了解廠家。成功的討價還價建立在知己知彼的基礎(chǔ)之上，經(jīng)銷商至少應(yīng)該知道廠家下列各項內(nèi)容：

各級銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理的權(quán)限。一般來說，級別越高，權(quán)限越大。不要向業(yè)務(wù)員提他不可能承諾的條件。

摸清廠家給其他經(jīng)銷商的權(quán)限，然后要求享受同等權(quán)限。摸清廠家對經(jīng)銷商的“底線”和“最高要求”。千萬不要提超出底線的條件和做超出底線的事，那意味著談判破裂；也盡可能不要滿足廠家的“最高要求”，那意味著自己吃虧。