避免決策失誤要走出幾個誤區(qū)

很多企業(yè)失敗于決策失誤。決策是每個老板最重要的工作，也最冒風險。決策中存在許多陷阱，老板如何避免失誤，做出正確的決策？

走出盲目信奉崇拜的“思維”誤區(qū)。思維定式表現(xiàn)方式多種多樣，它可能是無意中的一句話、報紙上的一件小事、網(wǎng)絡上的一個數(shù)字。不知為什么，這些偶然的東西深深印在腦海里，左右思考和決策。比如，你參加專家論壇，專家發(fā)表自己對未來三五年市場的預測，結果你不分青紅皂白信以為真，無論是分析競爭對手，還是思考市場策略，都不由自主地想起他的論斷。如果是這樣，那位專家的預測對你來說就是“思維定式”，要當心。

如何走出“思維定勢”陷阱？從不同的角度來看問題，看看有沒有其他選擇，不要一味依賴你的第一個想法；向別人請教前，先自己考慮一下問題，有一個基本打算，不要被別人的意見左右；尋求不同的意見、方法，以開拓你的思維，打破原有的條框束縛；征求意見時，要客觀公正地介紹情況，不要摻雜個人的傾向，以免影響對方思路；假如有“思維定式”影響正常思考，要問一問自己：“實際情況是這樣嗎？數(shù)字可靠嗎？”然后，就這個問題進行更為廣泛的搜集資料、剖析論證，直到徹底弄清。

走出“有利證據(jù)”的判斷誤區(qū)。一家公司準備開拓新市場，在搜集信息的過程中，老板的一位從事相似業(yè)務的朋友警告他，千萬不要貿(mào)然進入，理由是他自己剛剛失敗而歸，并提供了許多不應該進入的信息。于是，在“有利證據(jù)”下，老板放棄計劃。“有利證據(jù)”陷阱隨處可見，比如別人的成功和失敗經(jīng)歷都能成為束縛決策的證據(jù)。這種“有利證據(jù)”會誘使老板尋找那些支持自己意見的證據(jù)，躲避同自己意見相矛盾的信息。

如何走出“有利證據(jù)”陷阱？審查自己對各種信息是否給予了相同的重視，避免只接受“有利證據(jù)”的傾向；朝與自己意見相反的方向去想，或者找一個你所信賴的意見分歧者，進行一次徹底的辯論；審視自己的動機，你是在收集信息做出正確合理的決策，還是只是在為自己的決定找借口？征求下屬意見時，不要找那種惟命是從的人，要注意你的智囊團有時因為害怕得罪了你，不得不幫你搜集有利于你的證據(jù)，而這恰恰是錯誤的。

走出“框架”既有模式的經(jīng)驗誤區(qū)。趨利避害是人的本能，老板們更傾向于接受現(xiàn)有的成功框架，不愿意嘗試新的可能性。比如烏鴉一定是黑的、女人愛財、男人好色等，這些都是典型的框架思維模式。作為老板，要有對一切所謂的經(jīng)驗、模式、規(guī)律等敢于懷疑的習慣。

如何走出“框架”陷阱？用“如果……會……”的假設思考模式，重新設定問題或機會的框架，從不同方面考察這個問題或者機會，預見不同的結果；在決策過程中，嘗試問“如果框架改變了，你的思路會有何變化？”

走出“布里丹選擇”誤區(qū)。驢子餓得咕咕叫，布里丹就牽著驢子到野外去找草吃。看到左邊的草很茂盛，他便帶驢子到了左邊，又覺得右邊的草顏色更綠，他就帶他的驢子跑到右邊，但又覺得遠處的草品種更好，他便牽著驢子到了遠處……始終拿不定主意。結果，驢被餓死。

有些決策者總希望得到最優(yōu)最佳的方案，這其實已經(jīng)走進了認識的誤區(qū)。完美無缺的決策方案是不存在的，因為人是有瑕疵的，而方案是有瑕疵的人做出來的。在激烈競爭中，十年磨一劍已經(jīng)太慢，要一年磨十劍才好。可以毫不客氣地說，日新月異的今天，決策過分地追求完美只能在猶豫和彷徨中錯失良機。

如何走出“布里丹選擇”的陷阱？既要善于選擇，還要學會放棄。當選擇了51%的價值，就要毫不猶豫地放棄49%的機會成本，全力把51%變成100%；要務實，必要的時候要降低目標，贏得時間；避免猶豫的最好方法是對各種方案進行優(yōu)先排序；海爾總裁張瑞敏曾經(jīng)這樣闡述自己的項目決策原則：“如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損。”匆忙上馬、忽略風險是蠻干，而事無巨細的風險管理同樣有害。

走出“群體思維”的全體通過的誤區(qū)。集體決策是科學決策的基本方式，但不等于科學決策，經(jīng)驗再豐富的團隊也有可能犯下幼稚的錯誤。

當人們深涉于一個內(nèi)聚的小團體中，其成員為求達成一致而不再嘗試現(xiàn)實地評估其他可以替換的行動方案時，他們就墜入這一思維方式。通俗地講，就是決策成員因某種原因而追求表面一致，導致決策失敗的思維方式。

如何走出“群體思維”的失誤？引入科學的決策方法和工具，如頭腦風暴法、六頂思考帽法以及其他決策技術；借用外腦；提倡決策過程中合理沖突，促進思想碰撞。合理沖突是為了激發(fā)思想碰撞，更好地解決問題。被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫，也根據(jù)自己親身經(jīng)歷總結出決策中合理沖突的重要意義。他說：“大多數(shù)公司一談到‘合作’或‘共識’時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見，不同意見越多越好，因為最后的結論必然更為高明。索尼公司的成功，大部分原因在于我們各級的經(jīng)理都具備這種能力。”