避免決策失誤要走出幾個誤區

很多企業失敗于決策失誤。決策是每個老板最重要的工作，也最冒風險。決策中存在許多陷阱，老板如何避免失誤，做出正確的決策？

走出盲目信奉崇拜的“思維”誤區。思維定式表現方式多種多樣，它可能是無意中的一句話、報紙上的一件小事、網絡上的一個數字。不知為什么，這些偶然的東西深深印在腦海里，左右思考和決策。比如，你參加專家論壇，專家發表自己對未來三五年市場的預測，結果你不分青紅皂白信以為真，無論是分析競爭對手，還是思考市場策略，都不由自主地想起他的論斷。如果是這樣，那位專家的預測對你來說就是“思維定式”，要當心。

如何走出“思維定勢”陷阱？從不同的角度來看問題，看看有沒有其他選擇，不要一味依賴你的第一個想法；向別人請教前，先自己考慮一下問題，有一個基本打算，不要被別人的意見左右；尋求不同的意見、方法，以開拓你的思維，打破原有的條框束縛；征求意見時，要客觀公正地介紹情況，不要摻雜個人的傾向，以免影響對方思路；假如有“思維定式”影響正常思考，要問一問自己：“實際情況是這樣嗎？數字可靠嗎？”然后，就這個問題進行更為廣泛的搜集資料、剖析論證，直到徹底弄清。

走出“有利證據”的判斷誤區。一家公司準備開拓新市場，在搜集信息的過程中，老板的一位從事相似業務的朋友警告他，千萬不要貿然進入，理由是他自己剛剛失敗而歸，并提供了許多不應該進入的信息。于是，在“有利證據”下，老板放棄計劃。“有利證據”陷阱隨處可見，比如別人的成功和失敗經歷都能成為束縛決策的證據。這種“有利證據”會誘使老板尋找那些支持自己意見的證據，躲避同自己意見相矛盾的信息。

如何走出“有利證據”陷阱？審查自己對各種信息是否給予了相同的重視，避免只接受“有利證據”的傾向；朝與自己意見相反的方向去想，或者找一個你所信賴的意見分歧者，進行一次徹底的辯論；審視自己的動機，你是在收集信息做出正確合理的決策，還是只是在為自己的決定找借口？征求下屬意見時，不要找那種惟命是從的人，要注意你的智囊團有時因為害怕得罪了你，不得不幫你搜集有利于你的證據，而這恰恰是錯誤的。

走出“框架”既有模式的經驗誤區。趨利避害是人的本能，老板們更傾向于接受現有的成功框架，不愿意嘗試新的可能性。比如烏鴉一定是黑的、女人愛財、男人好色等，這些都是典型的框架思維模式。作為老板，要有對一切所謂的經驗、模式、規律等敢于懷疑的習慣。

如何走出“框架”陷阱？用“如果……會……”的假設思考模式，重新設定問題或機會的框架，從不同方面考察這個問題或者機會，預見不同的結果；在決策過程中，嘗試問“如果框架改變了，你的思路會有何變化？”

走出“布里丹選擇”誤區。驢子餓得咕咕叫，布里丹就牽著驢子到野外去找草吃。看到左邊的草很茂盛，他便帶驢子到了左邊，又覺得右邊的草顏色更綠，他就帶他的驢子跑到右邊，但又覺得遠處的草品種更好，他便牽著驢子到了遠處……始終拿不定主意。結果，驢被餓死。

有些決策者總希望得到最優最佳的方案，這其實已經走進了認識的誤區。完美無缺的決策方案是不存在的，因為人是有瑕疵的，而方案是有瑕疵的人做出來的。在激烈競爭中，十年磨一劍已經太慢，要一年磨十劍才好。可以毫不客氣地說，日新月異的今天，決策過分地追求完美只能在猶豫和彷徨中錯失良機。

如何走出“布里丹選擇”的陷阱？既要善于選擇，還要學會放棄。當選擇了51%的價值，就要毫不猶豫地放棄49%的機會成本，全力把51%變成100%；要務實，必要的時候要降低目標，贏得時間；避免猶豫的最好方法是對各種方案進行優先排序；海爾總裁張瑞敏曾經這樣闡述自己的項目決策原則：“如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損。”匆忙上馬、忽略風險是蠻干，而事無巨細的風險管理同樣有害。

走出“群體思維”的全體通過的誤區。集體決策是科學決策的基本方式，但不等于科學決策，經驗再豐富的團隊也有可能犯下幼稚的錯誤。

當人們深涉于一個內聚的小團體中，其成員為求達成一致而不再嘗試現實地評估其他可以替換的行動方案時，他們就墜入這一思維方式。通俗地講，就是決策成員因某種原因而追求表面一致，導致決策失敗的思維方式。

如何走出“群體思維”的失誤？引入科學的決策方法和工具，如頭腦風暴法、六頂思考帽法以及其他決策技術；借用外腦；提倡決策過程中合理沖突，促進思想碰撞。合理沖突是為了激發思想碰撞，更好地解決問題。被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫，也根據自己親身經歷總結出決策中合理沖突的重要意義。他說：“大多數公司一談到‘合作’或‘共識’時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見，不同意見越多越好，因為最后的結論必然更為高明。索尼公司的成功，大部分原因在于我們各級的經理都具備這種能力。”