ＩＢＭ：從跨國公司到全球公司

從跨國公司到全球公司，并不僅僅是詞語的改變。對IBM而言，這雖非質(zhì)的飛躍，但的確影射出眾多的差異

一身的平民色彩絲毫掩蓋不住帕米薩諾的夢想和勇氣。雖然出任IBM公司CEO以來，塞繆爾·帕米薩諾（Samuel J. Palmisano）同樣難躲商業(yè)的風霜雨雪，不過，經(jīng)過幾年的磨礪，56歲的帕米薩諾正一步步接近心中的夢想。今年第二季度，IBM實現(xiàn)了6年來最為強勁的營收增長，股價也創(chuàng)下了5年來的新高。去年該公司的毛利潤率提高到了41.9%，為10年來最高。在帕米薩諾領(lǐng)導(dǎo)下，IBM這個藍色巨人正向人們展示出新的活力。

忘記跨國公司

經(jīng)過幾年的重塑，今天的IBM已經(jīng)神形俱變。一個在諸多方面異于以往的巨人呈現(xiàn)在人們面前。帕米薩諾表示，今天的IBM已經(jīng)完全不同于10年前甚至5年前的IBM。在他的眼中，IBM已不再是一家跨國公司，而是全球公司。

從跨國公司到全球公司，并不僅僅是詞語的改變。對IBM而言，這雖非質(zhì)的飛躍，但的確影射出眾多的差異。IBM認為，全球一體化和創(chuàng)新的力量正在塑造著企業(yè)的未來，20世紀的跨國公司正在向嶄新的企業(yè)組織——全球公司演化。

這一切其實早就默默發(fā)生著，但在2006年6月6日宣布在印度未來3年投資60億美元的爆炸性消息之后，一向沉默寡言的帕米薩諾發(fā)出公開信，高呼跨國公司（Multinational）已經(jīng)過時，“全球整合”將是大型企業(yè)的出路。緊接著，美國政府外交事務(wù)智囊機構(gòu)“外交關(guān)系委員會”主辦的《外交》雜志2006年5—6月號上，帕米薩諾又罕見地發(fā)表文章，以“全球整合企業(yè)”（Globally integrated enterprise，GIE）為題寫道: “由于整合和創(chuàng)新這兩個孿生因素使跨國公司以國家作為中心的原有網(wǎng)絡(luò)喪失了效率，甚至淪為多余的累贅，形勢越來越清楚明白了：20 世紀的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式。”

帕米薩諾的觀點引起了不少國際性公司高層的共鳴。他表示，傳統(tǒng)的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標志則是團隊網(wǎng)絡(luò)化，在經(jīng)濟無國界下，它們將根據(jù)成本、技能和商業(yè)環(huán)境在全球范圍內(nèi)配置其業(yè)務(wù)和職能，而工作將自然流往最具有效益的地方。一個例子是，過去短短四年內(nèi)，IBM在印度的員工人數(shù)就從9000人增加到5.3萬人。同時IBM又整合遍布在全球的35萬員工，讓客戶能隨時從全球挑選最適合的專業(yè)服務(wù)人員——即便擁有同樣技能，但卻只需支付較低成本的企業(yè)和人才才會脫穎而出。公司和人才就在這樣平坦化的平臺上，精準而無情地被檢驗。顯然，“全球企業(yè)”的新趨勢也必將對地緣政治、國際貿(mào)易和教育等諸多領(lǐng)域產(chǎn)生顛覆性的深刻影響。

一些管理學(xué)者指出，企業(yè)要成為真正的全球公司須具備以下幾個條件：具備全球市場影響力; 有可供支配的全球財務(wù); 員工來源于全球; 產(chǎn)品具有全球吸引力; 利益相關(guān)者具有全球性。除非能滿足所有這些條件，否則沒有哪家公司可以稱得上是真正的全球公司。

如果以此為衡量標準，IBM作為全球公司仍只是雛形初現(xiàn)。但毫無疑問，帕米薩諾上任以來IBM采取的諸多措施，如剝離、收購以及對創(chuàng)新的強調(diào)、業(yè)務(wù)線的轉(zhuǎn)變等，均圍繞著這個主旨。

IBM已著手對自身業(yè)務(wù)進行變革，在全球范圍內(nèi)整合運營。IBM的部分業(yè)務(wù)，如研究和軟件開發(fā)，早已實現(xiàn)了全球一體化。該公司在全球15個國家設(shè)有61個實驗室，雇傭2萬多名軟件開發(fā)工程師；在美國、中國、以色列、瑞士、日本和印度的IBM研發(fā)中心，有大約3000名科學(xué)家。此外，它還設(shè)立了相應(yīng)的全球中心，加強其在研發(fā)方面的全球協(xié)作與協(xié)調(diào)。

盡管管理學(xué)者對全球公司有不同的定義，但有一點卻是相同的，即職能的優(yōu)化和流程的簡化。2006年是IBM邁向全球公司重要的一年。這一年，IBM在全球范圍內(nèi)對其流程和職能進行整合，整合重點是法律、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等內(nèi)部輔助性職能。此前，在IBM開展業(yè)務(wù)的各個國家分部，基本上都有這些職能，造成了職能重復(fù)，增加了成本負擔。通過此類整合，IBM在降低成本的同時大幅提高了管理效率和運營靈活性，進一步明確了企業(yè)發(fā)展方向的主次。

IBM已將其全球采購任務(wù)轉(zhuǎn)移到中國，并將其他支持其內(nèi)外部網(wǎng)站的許多服務(wù)功能轉(zhuǎn)移到巴西和愛爾蘭等地。另外，IBM的金融服務(wù)事業(yè)部設(shè)在巴西的里約熱內(nèi)盧——該部門的員工并不是只負責IBM巴西地區(qū)的業(yè)務(wù)，而是負責整個IBM公司在全球的相關(guān)職能。對供應(yīng)鏈的全球整合也在深入，供應(yīng)、生產(chǎn)和物流以及客戶執(zhí)行業(yè)務(wù)都被整合在一個運營單位中，以減少存貨，提高應(yīng)對市場機會和外部風險的能力，并將部分固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。

對服務(wù)業(yè)務(wù)的整合更能體現(xiàn)出帕米薩諾的全球視角。如今，服務(wù)已成為IBM的核心業(yè)務(wù)，IBM業(yè)績增長的快慢，很大程度上取決于該業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。過去，服務(wù)業(yè)務(wù)往往嚴重依賴于咨詢師和其他專家個人的技能和感覺。正因如此，有IBM員工說：“以前我們從來沒有把服務(wù)業(yè)務(wù)當作業(yè)務(wù)來經(jīng)營，因為服務(wù)業(yè)務(wù)不可升級和重復(fù)。”帕米薩諾希望將服務(wù)業(yè)務(wù)變成IBM能獲得規(guī)模效益的可重復(fù)的流程，從而實現(xiàn)服務(wù)業(yè)務(wù)從小規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。

要實現(xiàn)這個目標，必須克服多重挑戰(zhàn)，其中包括合理地組織調(diào)配IBM在全球各地的專家，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品的標準化生產(chǎn)和交付。為此，2006年IBM擴大了其全球服務(wù)執(zhí)行中心，顯著增加這些中心的人力物力，比如在印度、阿根廷、西歐等地增加了數(shù)千名熟練員工。

2007年2月， IBM中國成都全球服務(wù)執(zhí)行中心正式落成。該中心不僅為日本、美國、歐洲和亞太地區(qū)的客戶開展應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)，同時還支持IBM位于深圳的全球采購中心，協(xié)助推動IBM供應(yīng)鏈管理的全球整合戰(zhàn)略。IBM全球應(yīng)用服務(wù)執(zhí)行副總裁埃里克·布什說: “中國是IBM全球服務(wù)執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)的核心組成部分，IBM 中國成都全球服務(wù)執(zhí)行中心的建立，不僅增強了IBM提供高價值、具有成本優(yōu)勢的IT外包服務(wù)的能力，進一步拓展了IBM全球服務(wù)執(zhí)行的網(wǎng)絡(luò)，也使中國在IBM全球服務(wù)執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)中扮演著日益重要的角色。” 目前，IBM已在中國首批5個“服務(wù)外包基地城市”中的4個城市建立了全球服務(wù)執(zhí)行中心。

人力資源全球化

有管理學(xué)者認為，盡管業(yè)務(wù)和職能上的全球化是全球公司的顯著特征，但其核心卻是人——如果員工不具備全球性，人員無法實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的無縫流動、協(xié)作以及人才利用，企業(yè)仍稱不上是真正的全球公司。

實際上，向全球公司的轉(zhuǎn)變也對IBM的人力資源造成不小的挑戰(zhàn)。IBM提出，希望在全球只有一個IBM，這樣的IBM不僅產(chǎn)品線是全球一體化的，員工也是全球一體化的。為此，IBM高層指示人力資源部門要綜合考量轉(zhuǎn)變過程中所需的文化、薪酬、人才等方面的變革。

單從人員構(gòu)成來說，IBM無疑已實現(xiàn)全球化。截止到2007年，IBM的業(yè)務(wù)分布在全球170個國家，在全球共雇傭有35萬名專職員工，經(jīng)理3萬名，如果加上臨時員工和第三方員工等，這個數(shù)據(jù)達到54.5萬名。目前，大約65%的IBM員工是非美國籍員工（其中亞太地區(qū)員工占30%），為IBM創(chuàng)造了大約60%的營業(yè)收入。

不過，在IBM這樣已從制造轉(zhuǎn)型服務(wù)的現(xiàn)代公司中，人員既是重要資產(chǎn)，同時也是不小的成本負擔。因此，當2005年IBM業(yè)績出現(xiàn)下滑時，該公司裁員1. 5萬人，其中裁員幅度最大的是在歐洲的服務(wù)部門。

當然，裁員不是目的，也非最理想的手段。IBM真正希望的是打造出一個能充分利用其人力資源潛力的全球化平臺。在這方面，全球公司的真正優(yōu)勢在于，能夠迅速有效地將其產(chǎn)品、資金和人才調(diào)往最需要的地區(qū)。資源不再僅局限于公司所在的母國，而是成為一種全球資源，因為它能在全球范圍內(nèi)配置和調(diào)用。要達到這一點，就必須打破企業(yè)內(nèi)部存在的各種人為和非人為的疆界。

在全球化環(huán)境中，時空、組織和文化方面的界線可能會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于未能協(xié)調(diào)它們在全球各地的資源，導(dǎo)致企業(yè)處于不利地位。組織內(nèi)部的壁壘以及相互沖突的業(yè)績考核措施，往往阻礙了不同地區(qū)的員工順暢流動并協(xié)調(diào)一致地工作，在嚴重的情況下，還會大量消耗企業(yè)的有限資源。

制度經(jīng)濟學(xué)家羅納德·科斯指出，企業(yè)得以存在，是因為其內(nèi)部交易的成本低于在公開市場上進行外部交易的成本。這些成本就包括了協(xié)調(diào)成本。帕米薩諾表示，任何大企業(yè)的創(chuàng)造力都不會來自CEO一個人，而是來自企業(yè)的各條“戰(zhàn)線”——實驗室、客戶、生產(chǎn)等一線。要把這種創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為整個企業(yè)的創(chuàng)造力，沒有全球范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)顯然是根本不可能的。

今天，服務(wù)業(yè)務(wù)已占IBM公司營業(yè)收入的52%，稅前利潤的37%。而在該業(yè)務(wù)中，上述障礙更為明顯。自2003年上任之后，帕米薩諾就開始了對IBM的改造，重點之一即是拆除企業(yè)內(nèi)尤其是服務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)部的樊籬。

2005年，IBM做出規(guī)定，如果服務(wù)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理管理的是相對傳統(tǒng)的技術(shù)產(chǎn)品，他們將獲得某種程度的全球控制權(quán)。這條規(guī)定在一定程度上解決了IBM以往服務(wù)業(yè)務(wù)全球協(xié)調(diào)程度偏低的問題。除此之外，IBM還成立了特定行業(yè)（如航空、公用事業(yè)等）的全球和地區(qū)專家團隊，他們并不只負責所在地區(qū)的業(yè)務(wù)，而是根據(jù)項目需要在全球范圍內(nèi)調(diào)遣。

員工全球化，更重要的是員工智慧的挖掘和利用，以及員工思想在最大范圍內(nèi)進行交流、融合、碰撞。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展打破了思想交流的時空限制，IBM正是充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)了員工思想的全球化交流。早在幾年之前，IBM就開始利用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)舉行各種網(wǎng)上論壇，鼓勵員工積極參與討論各類商業(yè)和管理問題。

2003年，IBM首次利用企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)舉行員工大討論，當時參加的員工多達5萬人。此后，IBM幾乎每一兩年就舉行一次類似的網(wǎng)上大會。在網(wǎng)上大討論時，IBM還聘請外部主持人和中間人對活動進行監(jiān)督，提供必要的協(xié)助，并就特定問題對參與討論者進行問卷調(diào)查，確保IBM在某個地區(qū)的員工提出有益建議時能引起全球其他員工的廣泛關(guān)注和討論。員工討論后，公司會利用文本分析軟件對討論內(nèi)容進行分析，歸納出主要觀點，然后進行更為深入的分析，以確定哪些問題需要改進或解決。

IBM的不少變革措施正是在“民意”基礎(chǔ)上制定和實施的。在2004年的大討論中，有員工建議對經(jīng)理們給予更多反饋。IBM據(jù)此制定出了經(jīng)理360度反饋制。根據(jù)這項制度，包括CEO在內(nèi)的全球3萬名經(jīng)理要接受其下屬、平級同事和上司的評價，而且經(jīng)理們要將所獲得的評價反饋信息通報給他們的團隊和上級，反饋的結(jié)果納入IBM的業(yè)績考評體系。

IBM向全球公司的轉(zhuǎn)變，不論是業(yè)務(wù)上的還是組織結(jié)構(gòu)、職能、人員或文化，都遠未結(jié)束。這畢竟是一個沒有腳印可踩的探索過程，其間除了歡欣，肯定也會不乏被荊棘刺痛的感覺。

正如帕米薩諾所說，向全球公司新模式的轉(zhuǎn)變，對于企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之一是技能，即如何不斷獲得對客戶而言具有更高價值的技能；挑戰(zhàn)之二是保持公司管理、透明度、隱私、安全和質(zhì)量的標準，既使由十幾個不同的機構(gòu)管理產(chǎn)品和組織，也要保證達到標準。盡管以生產(chǎn)技術(shù)精密的商用機器起家，這家擁有35萬名完全不同員工的新“全球公司”，真的能成為管理同樣精密的商業(yè)機器嗎？