索尼緩慢復興

新的時代不僅有新的參與者，也有新的游戲規則，這是索尼經歷一段時間的痛苦才悟出來的常識

新舊時代的更替往往要以舊霸主的鮮血乃至生命為代價。從許多曾經的成功者身上我們不難看出，以往的輝煌常會成為未來發展的羈絆。索尼正是如此。數字化的巨浪鋪天蓋地卷來，這個模擬時代的電子巨頭依然故我，在閑庭信步中哪管洪水滔天，直到被猛然拋起又狠狠地摔下，他才在驚悸與痛苦中醒悟過來，開始艱難的自救。

雖然現在還無法斷定這種自救最終是否能夠成功，但傷勢不輕的索尼已顯露出明顯的好轉跡象。據預期，在2008年3月結束的財年中，索尼營業利潤有望達到4400億日元，原先虧損嚴重的電子業務部門銷售收入將增長4%—6%。兩年半前出人意外地就任索尼CEO的美國人霍華德·施均格也略松了一口氣。

喚醒昏睡的巨頭

公允地講，10年前還被廣泛認為世界上最卓越公司之一的索尼，不是沒有看到潛伏的危機。1999年出井伸之出任索尼公司董事長以后，一直希望改變索尼傳統的制造商形象，他強調索尼要擁抱互聯網時代，做網絡社會的領頭羊。

然而，真正要拯救索尼，就必須打破其內部盤根錯節的利益關系，對于受日本傳統影響至深的出井伸之來說，要做到這一點實非易事。這也是他在決定黯然引退之前選擇施均格接過索尼大旗的主要考慮。

不論從哪方面來說，施均格都是一個徹底的“外人”——他既不懂日語，也不是工程師，對電子和軟件都知之不多。此前，他的工作經歷主要是在新聞娛樂行業。更重要的是，在索尼他并不只是被看作一個西方人，而是被視為美式管理的代表，無怪乎不少人對他并不看好。

施均格很清楚任務的艱巨性。上任前，他看了杰克·韋爾奇的自傳以及郭士納的《誰說大象不能跳舞》，并對郭士納的書印象尤深。他認為索尼與當年的IBM極為相似。“我把書中的IBM換成索尼，幾乎每一句話都非常貼切。”施均格說，他專門飛到佛羅里達，請郭士納面授機宜。郭士納告訴他四個字: 大膽改革。

雖然索尼尚未到危在旦夕的地步，但出井伸之的結局表明，漸進式的改革似乎已經無濟于事。有人形容說，在數字化時代來臨之際，索尼仍在昏睡之中。作為索尼有史以來首位外籍CEO，施均格的一大要務就是要喚醒索尼，并為它注入一股戰斗精神。他說: “我們必須建設一個團結的索尼，并像索尼斗士那樣戰斗。”這種戰斗精神不僅關乎索尼現時的成敗，更關乎其未來存亡。施均格需要為它摸索出一條在數字化時代生存的法則。

不過，像郭士納當年一樣，施均格的舉措并無出奇之處：裁員、關閉工廠、出售資產……任索尼CEO伊始，施均格就宣布裁員1萬人，關閉11座工廠。今年8月24日，又有消息稱，施均格已決定將索尼旗下虧損的機器人公司賣給豐田。

在多數西方企業，這些措施幾乎是任何一位臨危受命的CEO都會做的。但作為一家日本公司，索尼還是有明顯不同，員工的終身雇傭制以及由此而導致的業務線擴大容易收縮難等問題，都是施均格面臨的獨特考驗。在這方面，施均格早已展現出了他的魄力。1987年出任哥倫比亞電視新聞總裁時，施均格就裁減了200人，其中不乏以前的同事和朋友。在任索尼北美制片和唱片公司總裁時，他又裁減了大約9000人，并因此被報紙冠以“笑面虎”的綽號。也正是這種魄力加上他在負責北美業務期間的出色表現，給其前任出井伸之留下了深刻印象。

當然，當企業陷入危機之中時，裁員的阻力可能反而會減弱。施均格上任一年后，索尼裁減了5700人，關閉9家工廠，出售了大約7.05億美元資產。除了機器人業務，施均格還關閉了其Qualia奢侈家電產品線。這些舉措在索尼上下引起了極大反響。

但是，最能觸動索尼員工神經的是施均格打破了多年來論資排輩的傳統。從索尼創始人盛田昭夫退位開始，索尼就設立了一個由退休高管組成的顧問團。到施均格上任時，索尼的顧問團隊伍已多達45人，這些顧問年齡大都在60歲以上，每人都配有一名秘書、一輛專車和一名司機。僅此一項索尼每年就要多一筆不小的開支。

隨著時間的推移，這個傳統對索尼活力所起的抑制作用愈發明顯。更糟糕的是，他們還會擾亂管理層的決策。施均格對此深有體會。一次，施均格對一名主管表示準備提拔他，但出乎施均格意料的是，那名主管卻以自己“太年輕”、只有48歲為由而婉拒。施均格聽后不以為然地說：“在Google可沒人會這么說。”在他看來，索尼有許多人資歷雖老卻是不勝任的。用施均格的話來說，他們是數字化世界里的模擬人。

戰斗力離不開年輕人。現在，索尼的顧問團已經成為歷史。施均格指出，索尼必須讓年輕人釋放出能量，讓他們挑起重擔。除了提拔年輕人，為了激活索尼他還從西方企業引進了一些管理人才，擔任法律總顧問和首席營銷官等職務。

盡管如此，在改革過程中，施均格也希望達到某種程度的中庸，他并不希望將索尼改造成一個人與人之間殘酷競爭的公司。“我們必須設法將日本企業那種令人稱羨的價值觀和能夠促使他們改變的競爭壓力結合在一起。”他說，“如何實現這種折中極為重要。”

僅有“和”是不夠的

造成索尼前幾年業績一落千丈的原因有多方面，有一點是許多日本企業的共性——和而不合。表面看，許多日本企業都強調個人對團體、個人對企業的服從，這種服從也構成了日本企業“和”文化的基礎。有時候，“和”甚至壓倒了企業的贏利目標。施均格說: “在日本企業，和諧一直被認為比利潤還重要。過去五六年，我們在董事會上甚至都沒有提出過股價問題。”這與60年前公司共同創始人井深大所制訂的價值觀不無關系。井深大說: “我們要把利潤作為次要動機……我們的服務承諾要純潔而傾情……”毫無疑問，這種價值觀造就了索尼員工的忠誠奉獻以及索尼多年來的成功。

如果繼續深入探究下去，人們就會發現，在“和”的背后卻存在著部門與部門之間的不合。這在索尼表現得尤為突出。索尼的電子業務部門與娛樂部門之間的沖突早已不是什么秘密。施均格上任后，游戲機部門與電子部門之間的沖突也依然未平。去年9月，索尼游戲業務部社長久多良木就在一次新聞發布會上公開將PS3游戲機推遲出貨的問題歸咎于電子部門。他甚至說：“如果有人問我們，索尼的生產質量是不是下降了，我不得不回答說‘是’。”在索尼，久多良木是出了名地不愿與其上司或其他部門溝通，特別是與電子部門溝通，而游戲機部門的零部件卻由電子部門提供。

部門之間不合所產生的后果之一是在產品開發過程中各部門自行其是，缺乏整體協調，導致公司的產品與產品之間以及索尼產品與市場主流產品之間兼容性差。索尼負責戰略和并購的高級主管羅伯·維森塔爾（Rob Wiesenthal）就舉例說：“我家里有35種索尼電子產品，同時我也有35種電池充電器。”這種情況給索尼造成了不小的人力和物力資源浪費，也增加了其成本負擔。更重要的是，消費者對此感到極其不便。

和而不合還給索尼造成了嚴重的公關危機。去年6月，索尼被迫召回大量筆記本電池。此事不僅給索尼造成了極大的有形和無形損失，也暴露出公司內部缺乏溝通的弊端。據施均格說，他并不是從自己部下那里，而是從戴爾創始人邁克爾·戴爾口中才了解到了問題的嚴重性。事件發生后，索尼的能源設備公司試圖自己解決這一問題，既沒有及時向施均格匯報，也沒有及時通知索尼公關部門。

施均格決心打破這種內部壁壘。他說：“數字化時代要實現人與人之間的溝通以及設備與設備之間的兼容。”為此，他提出要建設一個“團結索尼”（Sony United）。他形容說：“團結的索尼就像是一架飛機。現在，駕駛艙已經團結了，商務艙正在實現團結，最大的問題是頭等艙。”

任何改革都不會一帆風順，尤其是當改革觸及到利益調整之時。上任第一年，施均格對索尼管理團隊的人馬基本原封不動，他試圖以溫和的方式說服經理們相互協作。在這過程中，他遇到了一位棘手的對手——索尼游戲機業務部社長久多良木。

久多良木是電子游戲行業的天才，但在索尼他也以叛逆著稱。久多良木在東京電子通信大學畢業后進入索尼，但年輕氣盛的久多良木覺得自己在公司不受重用，秘密為索尼的對手任天堂開發了一款新型芯片。后來，事情被索尼管理層得知，在慧眼識珠的索尼前CEO 大賀典雄的庇護下他才沒有被解雇。其后，在久多良木的領導下，游戲成為索尼贏利能力最強的業務部門。因此有不少人非常看好久多良木，認為他會成為索尼的領導人。

最起碼，施均格的上任暫時打碎了久多良木接班的可能性。一山二虎引發的沖突也因久多良木桀驁的個性而日益突顯出來。施均格上任第一年，久多良木在美國拉斯韋加斯消費電子展上召開一個會議，慶賀索尼的便攜式PlayStation游戲機在美國上市。這也是索尼當年推出的最重要產品之一，但是久多良木卻沒有邀請索尼電子部門的人參加。更令施均格惱火的是，在開發PS3時，久多良木未獲得他首肯就擅自超過開發預算。為了加強游戲部門和電子部門的協作，施均格要求久多良木時不時與電子部門的主管們吃飯以溝通感情，但久多良木執行起來大打折扣。據索尼內部人士反映，他只是象征性地一年和電子部門的主管吃上那么一頓飯。

一開始，施均格對久多良木還有所容忍。他多次單獨請久多良木吃飯談心，但效果甚微。他說：“我和久多良木吃飯的次數比和我妻子吃飯的次數都多，這的確不太正常。”施均格的容忍是以業績為底線的。在任天堂的新一代游戲機Wii上市后，索尼的游戲機業務受到極大沖擊。截止7月15日，Wii在日本市場的銷量已達到300萬，3倍于索尼的PS3。面對游戲業務的下滑，施均格坐不住了。今年6月底，施均格任命平井一夫（KazuoHirai）取代久多良木負責索尼電子游戲業務的日常管理，其理由是久多良木非常不善于溝通。

施均格指出，在模擬時代，業務部之間的單打獨斗也許能行得通，但在數字化時代就不行了。在這個美國人看來，數字化時代的索尼不僅需要表面的“和”，更需要實質上的“合”。

放棄窄軌鐵路

在模擬技術時代，索尼是一家創新能力很強的公司。不過，有管理學者也指出，索尼的創新有時走進了偏執的胡同。索尼鼓勵員工隨心所欲地進行創新，至今在索尼還有許多人引用一位前輩說過的話: “如果你不幸遇到一位無能的老板，別把新想法告訴他，只管干就是了。”

以前，索尼不希望設計師和工程師傾聽客戶的意見，因為它認為這可以讓他們避免先入之見，從而更有利于開發出優秀的產品。然而，由于不善于傾聽客戶意見，對市場需求缺乏敏銳的把握，索尼的部分產品也陷入了曲高和寡的境地。以該公司開發的DSC-T7數碼相機為例。這款超薄照相機雖然技術先進，但因使用過于復雜而未得到消費者的認同。正如索尼總裁兼電子部門首席執行官中缽良治所說：“我們的工程師都非常有才，但有時他們過于熱衷于開發他們覺得很棒的藝術品，因而忽視了客戶。”

隨著消費電子產品的數字化以及產品生命周期大大縮短，企業在把握消費者需求方面的難度越來越大，索尼產品創新中的短板因而也愈發明顯。重硬件、輕軟件也是表現之一。在成功推出Walkman之后，索尼的創新大部分都側重于硬件設計上——使產品更小、更薄、更輕。但數字化時代的消費品，軟件卻是必不可少的，而這恰恰是索尼的弱項。在開發產品時，它依然保留著老一套做法——先開發硬件，再編寫相應的應用軟件。

要實現施均格提出的產品兼容性，尤其是硬件與內容之間的兼容，不解決軟件問題幾乎是不可能的。與競爭對手的產品相比，索尼的軟件仍顯得過于復雜，不易使用。針對這種情況，過去兩年索尼重新規劃了其軟件開發戰略，并在每個產品部都安排了軟件設計師。施均格表示，這樣做的目標是鼓勵索尼的硬件工程師在開發產品時認真考慮軟件問題，最終使索尼成為世界一流的軟件公司。

軟件問題只是表象之一。對軟件的重視實際上反映出施均格重塑索尼與外部關系的企圖，這種外部關系不僅包括消費者和客戶，也包括與其他公司甚至對手的關系。

索尼素來有企圖利用專利技術控制市場的“技術霸權”思想，這在該公司許多獨立技術標準上有充分體現，數字音樂就是一例，索尼一直試圖使用自己的專利格式來銷售其音樂。過去幾年，索尼每次推出的產品，要么是對一種公開設計的專利應用，要么是完全的專利核心技術。比如，索尼的數碼相機使用的就是索尼自己開發的記憶棒，而不是更為普遍的數碼存儲格式。索尼的新版Walkman也無法播放MP3，而是使用一種為索尼MiniDisc開發的專利技術Atrac。

對“技術霸權”的追求既是索尼得以成功的動力，也是導致索尼技術領先地位漸失的重要原因之一。在數字化時代，標準的重要性前所未有地突出出來，控制了標準的主動權，如同勝利了一半。但如果索尼拉攏不到足夠多的企業與其結盟，其自成一體的標準最終也將會成為窒息索尼發展的死胡同。另一方面，數字化不僅使跑道上增加了許多新面孔，也使大企業和小企業在標準競爭中處于更加平等的地位，企業間在標準博弈中的勝負更加難料。這就要求企業必須審時度勢，在主導某種標準無望時迅速改弦更張，采納被廣為接受的標準。三星的崛起盡管得益于天時地利人和等諸多因素，但它對待標準方面截然不同的態度也不容忽略。

市場環境的變化迫使索尼不得不進行調整。施均格最近明確表示，索尼愿意生產融合其他標準的產品。今年8月份，索尼取消了其數碼媒體服務網站“Sony Connect”，主要原因就是因為Sony Connect使用索尼獨有的Atrac格式，很難與蘋果公司的iTunes競爭。而與三星在液晶顯示器方面的成功合作，也更顯示出施均格領導下的索尼正逐步走出故步自封，以更加開放的心態參與競爭。