ＡＢＢ：全球公司１．０

高成長是每個公司的夢想，但成長總是會帶來煩惱，因為在大多數情況下，規模和效率總是互相矛盾的。近20年來，我們看到跨國公司們不斷改變著自己的組織結構和運營模式，以在規模和效率兩者間找到平衡，IBM公司CEO塞繆爾·帕米薩諾指出，變革后跨國公司正演化為一個新的組織形式：全球公司。

ABB是一家由百年老店合并而成的年輕跨國公司，1988年公司成立后，第一任CEO快速完成了其全球業務布局，并保持了近十年的快速增長。但是其后到來的財務困境讓已經擁有強勁技術優勢的ABB幾近破產。在一次深刻的全球重組后，ABB不僅擺脫了危機，而且逐漸優化原有的組織結構和運營模式，使之更加簡單一致，通過全球的業務流動和協同效應獲得了規模和效率的動態平衡。在新掌舵人馮恩博和金樂帶領下，這家公司正在邁出從跨國公司走向全球公司的成功一步

9月14日，在北京舉行的ABB在華“100周年慶典”上，ABB集團全球董事長馮恩博發布了這個由兩家百年老店合并而成的年輕公司2007－2011年發展戰略。

像籃球運動員一樣高大的馮恩博宣布，未來5年，ABB將使銷售收入每年獲得8％－11％的增長。這一倍于ABB原先預計的市場增長率，三倍于全球GDP增長率。

由一大群1.9米左右的大個組成的ABB“籃球隊”不認為這是高得嚇人的籃筐。“我覺得這甚至是一個保守的目標。2006年和今年前幾個月ABB的增長率就是最好的事實證據。”面對《商務周刊》的疑問，馮恩博說，“我們目前的增長速度大大超過了我們對未來所設下的這個目標，如果我們在目前這么快的增長情況之下，給出的未來目標是非常低的數字的話，反而會使人覺得非常困惑。我們做的太好，我們原來預測的目標都太低了，從某種意義上講這也是對股東的一種誤導。”

“市場正向我們走來。”ABB北亞區總裁、ABB（中國）董事長兼總裁柯睿思也對記者表示，目前ABB處于繁榮階段，“節能產品是ABB產品的核心優勢，我們做這個已經超過50年了。”

柯睿思向《商務周刊》強調：“對我們來說幸運的是，市場是朝我們走來的。”

今年5月，曾任董事長的杜曼功成身退，由67歲的德國人馮恩博接任ABB集團董事長。ABB的現狀之好讓這位兼職“救火隊員”有些不太習慣。之前的職業生涯中，他曾領導過德國、巴西、美國、瑞士等不同國家不同行業的大型公司，他每次接手的都處于困難之中的公司。“但是ABB目前的狀態非常好，我的前任也是受到各方贊譽的，他給我留下了一個非常好的公司。”馮恩博說。

14年里的150多次收購

當我們談論一個有悠久歷史的事物，我們當然應該先焚香凈手，從歷史拉開話題。

1602年，為了方便將從殖民地掠奪來的資源進行轉口貿易，荷蘭成立了一家商業聯合組織——東印度公司。雖然中國公司現在才開始國際化的道路，但早在400多年前，這家歐洲跨國公司就開始經營了。

當然，東印度公司和一般人觀念中的跨國公司沒有太多共同點，但是，去年IBM公司CEO塞繆爾·帕米薩諾告訴我們，對于跨國公司，人們也需要再換一次觀念了。

“忘記跨國公司吧。”帕米薩諾在一篇發表于《外交》雜志2006年5—6月號上的文章中寫到，“由于整合和創新這兩個孿生因素使跨國公司以國家作為中心的原有網絡喪失了效率，甚至淪為多余的累贅，形勢越來越清楚明白了：20 世紀的公司模式不再是有助于創新的最佳模式。新的世紀，跨國公司正在向一種嶄新的企業組織——全球公司演化。”

帕米薩諾表示，傳統的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標志則是團隊網絡化，在經濟無國界下，它們將根據成本、技能和商業環境在全球范圍內配置其業務和職能，而工作將自然流往最具有效益的地方。

事實上，跨國公司的這種演化是一個在內外部環境互作下的漸進過程。1988年合并成立的ABB集團，20多年來經歷過多次被動調整和主動變革，現在，這家也曾經“諸侯林立”的公司正將越來越多的業務拓展到歐洲大陸之外的其它國家——包括中國，從而讓我們可以有一個樣本，近距離地體會從跨國公司到全球公司的運營模式的變身，以及它能給萬千既希望成為百年老店又渴望永葆青春的中外企業帶來怎樣的普適性價值。

1988年，瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC合并，成立了總部位于蘇黎世的ABB集團。ASEA前CEO巴內維克出任新公司的CEO。

巴內維克是一位具有開拓精神的CEO，截至1986年，ASEA的利潤率是5.5%，而BBC只有1.5%，巴內維克希望ABB的數字是10%。此后幾年，巴內維克迅速完成了ABB的全球布局。

巴內維克的確有資格信心十足，因為這兩家公司都擁有令人驕傲的歷史和業績。而且，100年來各自進行著跨國經營的實踐。

1890年成立的瑞典公司ASEA最初的業務是為瑞典的工業企業提供電氣設備。電氣化時代的來臨，為ASEA提供了急速成長的市場，并很快樹立了業內先鋒地位。到1914年，ASEA在英國、西班牙、丹麥、芬蘭和俄國都建立了分公司。此后幾十年，ASEA在技術和市場屢有突破，幾乎壟斷了國內電力機車市場，隨著輕型電力機車的研制成功，公司開始進軍國際市場。

1980年，39歲的巴內維克出任ASEA執行董事兼CEO。他在ASEA推行新的戰略，并向高技術拓展，在機器人和電子工業領域投下巨資。除了機器人，巴內維克也很重視工業控制事業。

瑞士BBC公司成立于1891年，早期制造電氣設備包括電力機車用電動機和發電設備，供應歐洲鐵路系統。1919年，通過專利使用權轉讓打開了英國市場。獲得了巨大的海外銷售收入。1920年代早期，BBC已經在意大利、德國、挪威、奧地利和巴爾干半島國家設立了子公司。1960年代中期，公司進軍美國，同樣獲得迅速的市場發展，提供了美國西海岸的高壓直流輸電設備，同期還參與建設瑞典第一座核電站。

兩家公司的合并不僅大大節省了各自在超導體、高壓芯片和電廠控制系統的高昂研發費用，也匯集了ASEA在斯堪的納維亞和北歐的市場優勢，以及BBC在德國、奧地利、意大利、瑞士等中南歐的優勢。

看起來，巴內維爾的任務就是如何將ABB的業務拓展到全球，他采用了最快速的方式：并購和合資。10多年的時間里，ABB在歐洲、亞洲、北美各地進行了150多次收購，業務遍及100多個國家。

這樣龐大的組織，傳統的事務部體制已經不可能適用了，所以，巴內維爾為ABB設計了當時跨國公司廣泛采用的矩陣式結構，由地域（不同的國家和地區）和行業（65個業務領域）形成兩維。巴內維克稱ABB公司是一家“跨地區公司”，即“發揮核心科技和經濟規模，但不損及當地的市場地位”。

最多時，ABB控制著遍及全球的1300個獨立子公司，以及約5000個獨立自主的利潤中心。巴內維克曾說，要不是法律手續繁瑣，他真想把每個利潤中心都變成公司組織，那樣員工擁有自己公司的感覺會增強。事實上，所有利潤中心都是按照模擬的獨立法人公司經營的，他們有自己的損益表和資產負債表，擁有資產，直接服務于客戶。

這種由利潤中心組成的跨國公司，最大的好處是容易管理，而且每個利潤中心更具靈活性。

ABB的組織結構設計受到管理學界的肯定，而且公司也確實獲得了巨大成功。到1996年，ABB的當年營收翻了一番，從合并前的178.3億美元增加到345.7億美元。雖然沒有實現巴內維克的年度利潤率10%的指標，但還是相當接近的，1995年就達到了9.7%。

只是這種上升勢頭沒有保持很長時間，進入新世紀后，ABB利潤率開始下滑，到2002年一季度的稅前利潤率只有2.5%，截止到2002年9月底，ABB的債務高達90億美元，資產凈值僅18億美元，其凈債務仍有26億美元，而市值僅32億美元。股價從3年前的33美元跌至目前的2.8美元左右。

實際上巴內維克本人痛恨官僚組織，而且精減成癖。1988年ABB合并的時候，巴內維克把原BBC總部的員工減到只剩下5%。

在同一時期，許多跨國公司的大企業病日益明顯，跨國公司紛紛開始了以“減員增效”為主題的組織結構調整，這種直接以降低成本為目的的變革鮮有成功案例。以IBM公司為例，該公司于1981年開始大幅度精減人員和重組公司結構，此舉在短期內取得了明顯的效果，1984年就獲得65.8億美元的稅后凈收益，銷售利潤率高達14％，達公司歷史最高水平。但此后迅速走向衰退，1986年公司凈收益降到47.9億美元，1989年37.2億美元，1991年則逆轉為虧損28.6億美元，1992年虧損49.7億美元。

剛剛開始全球布局的巴內維克，與IBM等公司的同行們遇到的問題其實是一樣的，對于組織越來越龐大、結構越來越復雜、業務越來越多元的巨型跨國公司，單靠以控制成本為目的的重組和裁員無法真正地持續提高績效。

這個話題在那個時代曾備受關注，但正如帕米薩諾所說，沒有真正引起關注的是，此后大多數跨國公司進行了另一次組織結構的重組。

帕米薩諾表示，過去10年中，為了響應全球化和新技術革命，IBM及其客戶在組織結構、經營方式和企業文化方面都發生了變化。“與跨國公司不同，全球公司需要從全球角度，對企業活動和生產等模塊進行整合，以為客戶提供產品和服務。”帕米薩諾說。

對于歐美跨國公司來說，如果沒有1970年代的困難，1980年代的重組后遺癥，其后的戰略性重組也不會到來。失敗對于任何組織來說都是寶貴的經驗，對ABB同樣如此。2002年，ABB董事會迅速做出反應，董事長杜曼2002年9月兼任CEO。

調整豎線

一般來說，面臨危機的緊急處理方案不外乎財務止血、削減產品線、壓低成本，等等。杜曼也這么干來著，他用兩年時間完成了這個得罪人的活，將原有的6個業務部門精減到兩個，比巴內維克仁慈一點的是，總部的人數才被砍掉一半。

雖然不免有些高管離職的公司政治故事，但柯睿思很堅持地回憶說，在困難中留下來的人只有一個想法，就是全力以赴，“所以改革進行得很順利”。

“沒有人過于關心自己，要么大家一起努力讓公司活下去，要么一起隨公司倒下。”他說。

很巧的是，記者采訪ABB的時候，另一位同事也采訪了瑞典高教與研究大臣拉斯·雷永博格，他聽說本刊同時在做ABB的“正面報道”時很是感慨：“4年前， ABB幾近破產（見本期《瑞典科技創新中的政府角色》一文）。”

1998年加入ABB董事會的杜曼回憶說：“當時的管理層犯了一些錯誤，導致這家出色的公司走入困境。我當時就覺得有責任挽救這家有市場前景的公司，讓10多萬員工的生計和家人的生活得以維持。ABB是一家由市場驅動的巨大經濟體，有很好的應用市場、出色的客戶關系、出色的員工，這樣的公司破產對我來說是不能接受的。于是我接受了這個挑戰。”

雷永博格認為，ABB渡過難關的重要原因，其一是杜曼大刀闊斧的改革，其二要歸功于ABB持續的創新力。而在獲得領導高度夸贊的杜曼眼里，正是后一個原因支撐了他大刀闊斧改革的決心和對ABB未來的信心，他說：“ABB是一家對全球發展有著重大價值的公司”。

“創新是ABB在業內保持市場和技術領導地位的重要原因，ABB對研發長期保持巨大的投入，每年有大量的專利技術問世。”ABB中國研究中心負責人柯廷安博士對《商務周刊》說。杜曼在此后壓縮運營成本的調整中，也從未考慮過削減研發投入。

杜曼前兩年的變革處于ABB最艱難的時期，所以他給自己的任務是對組織結構進行精減，并讓公司走上正確的發展方向。杜曼首先決定優化ABB的產品結構，保留贏利狀況好的，出售其余業務。ABB的業務結構中，電力設備、汽車制造廠機器人、重工業制造程控設備仍具有很強的競爭力，且贏利狀況良好。當時電力技術業務營業收入是10億美元，利潤率7.6%，自動化技術業務營業收入是12億美元，利潤率7.1%。杜曼上任后宣布將公司的核心業務簡化為這兩大類，即電力技術和工業自動化設備。其余企業必須被出售。

更重要的是，杜曼為ABB建立了新的運營模式。杜曼的風格是習慣于從更高層的角度來把握方向，因此他下放權力，把一些具體的事情讓業務部門去做，這也使業務部門獲得了更大的空間——雖然只剩下了兩個業務部門。

柯廷安認為，將運營集中于矩陣結構的豎線，也就是業務部門，并強調業務部門之間的協作對于ABB非常重要。這使得ABB的業務部門真正建立起全球協作運作方式，而不只是建立了全球業務體系。

柯廷安在1991年加入ABB，在他看來，這十幾年中ABB發生的最大變化，就是從分散到合作。“以前每個公司一般是自己管自己，業務沒有一致性，全球的一千多個利潤中心成了一千多個業務孤島。”

事后來看這也是ABB出現危機的核心原因之一，而變革的機會正是來自2002年左右的危機。

杜曼上任后面臨的選擇是要么繼續原有模式做改進，要么做一個徹底的改變，讓柯廷安覺得幸運的是，杜曼堅定地選擇了變革。“從這個角度來看，我很感激有這么一次風險，讓我們有機會重新審視舊的業務模式。”柯說。

在巴內維克時代就已經建立起來的矩陣結構中，分為區域總部和業務單元橫縱兩條線，但是當時由于利潤中心是獨立運營的，所以區域經理和業務經理的職權并不清晰。

改革后的業務單元成為戰略策略部門，負責本單元業務在全球的戰略規劃、發展方向、產品研發等。這使得ABB總部對于不同產品的控制更加有力。目前ABB在全球又擁有了5大業務部門，每個業務部門下面又細分為不同的產品單元，并都有專門的產品經理負責，這些產品經理會具體負責全球所有工廠的這個產品。

“即使工廠整個的銷售狀況不錯，但是如果生產線上某一個產品銷售不好，也會有業務單元的產品經理來詢問。”北京ABB電氣傳動系統有限公司總裁陶諾·海諾拉告訴《商務周刊》，橫線上的中國總部和縱線上的業務單元從不同的角度關注著業務的發展。

ABB在中國的生產性企業大多成立于1990年代，之后都隨著中國市場的啟動而獲得快速發展，因此ABB全球的問題對中國業務影響不大。但這些企業卻能夠從近幾年的改革中獲益。以北京ABB低壓電器有限公司正在開發的一款新產品為例，公司總經理王中丹向記者解釋說，這是中國區低壓開關業務第一次加入ABB的全球設計，新產品的設計由位于德國的低壓開關業務單元總負責，未來這款產品也會在北京生產，由于同一產品在全球市場都存在共性，所以全球共同開發、共同分享能夠極大地提高規模帶來的效率。

另一個好處就是提升中國市場的反應速度。北京ABB高壓開關設備有限公司是ABB在中國最大的本地企業之一，總經理張金泉認為，與市場上其他競爭對手相比，ABB公司對中國市場的反應明顯更快，“我們的客戶很多是大型政府部門和企業，對于他們的需求，我們都以最快的速度把信息傳遞到高壓開關業務單元在瑞士的總部，和他們一起來尋找解決方案。”

張金泉回憶說，幾年前，高壓開關公司的市場人員接到南水北調工程電力設備招標的邀請，他們立即對項目進行了分析，發現國內相似系統一般會用斷路器來做，但是ABB的環網柜也同樣可以滿足需求，而且比斷路器的造價要低30%。

但是當時項目需要的40.5萬千伏環網柜還沒有在中國銷售，高壓開關公司進行了市場調查后，感覺到潛力很大，所以就給瑞士的業務部門總部打報告，要求開發這個產品。

與此同時，張金泉組織技術人員開始游說項目負責單位，介紹ABB環網柜的工作方式和工作理念，并做了份非常詳細的方案。得到客戶認可后，北京高壓開關公司在引進挪威技術的基礎上做了國產化改選，并完成了全部國內環境實驗。

張金泉表示，高壓開關業務部門正在中國建立自己的技術中心，已經任命了技術經理，將來很大一部分開發都可以在中國做了。目前ABB大多數高壓開關的研發工作都是中國同事和位于瑞士的研發中心以及位于瑞典的技術中心共同完成的。我們把國內的要求反映到高壓開關總部，高壓開關總部會組織研發中心和技術中心進行產品開發。可以發現，所有這些過程都是在業務單元這條縱線上完成的，不需要通過地區或全球總部的批準，確保了快速高效。

對于業務部門來說，全球不同區域的產品公司都是平等的，業務單元的研發中心也是獨立的，不屬于任何一家公司，因此來自全球的開發要求傳遞到研發中心都會受到平等的對待。這與ABB的主要競爭對手西門子公司有所不同。在西門子，這些要求會先提給中國區母公司，再傳遞到總部，而總部則要權衡自己的需求來做研發安排。

從1+1=2到1+1=11

對于任何一家跨國公司，最能發揮規模優勢的恐怕就是研發，但這也需要有合適的運營模式來支持。

目前ABB的研發也分為兩條線，區域研究中心是橫線，ABB在全球有9個研究中心，北京和上海各有一個，由區域研究總監負責；而在縱線上，每個業務部門也都有自己的產品研發中心，同時每個技術方向都有技術經理負責，目前ABB下面分為7個不同的技術方向，覆蓋5個業務部門。也就是說，在研發層面上，每個業務部門都有產品經理，同時每個技術方向又有技術經理，每個地區又有地區經理，他們合作機會比較多，需要經常一起開會和交流。

在ABB，區域研究中心一般不參與業務部門的產品研發。ABB位于北京和上海的兩個研究中心主要進行三個方面的工作，一是電力系統和設備的研究，主要是提高電力系統和電網效率；由于去年ABB全球機器人總部搬到中國，這個業務單元的全球研究中心也跟著搬了過來，雖然在ABB內部業務單元的研發和研究中心是兩條不同的線，但是雙方也會有一些合作的研究；第三個方面是“卓越運行”，主要是支持ABB工廠的過程改進。

柯廷安將自己在中國研究中心定位在聯系和協調的基礎上開展工作。“我來這里不是說要教員工怎么做，他們有些方面比我強，我的工作是如何讓中國研究中心和ABB全球不同的研究中心協作更加順暢，因為我有很好的渠道，跟美國、歐洲的研究中心合作，把最好的工程師組合在一起，達到最大化的效果。”他具體解釋到，“要是有人問我中國研究中心到底有多大，這個問題很難回答，因為整個ABB的6000多名研究人員是工作在一起的，絕大部分項目都不會純粹本地來做，一個項目我會從這6000人中找最棒最有經驗的，這是最快的一種解決問題的方式；另外，我們也會利用時差提高效率，比如中國的技術人員做一個仿真設計的時候，可以把算法定義好，然后下班時發給瑞典研究中心的同事，他們接著做，第二天上班正好可以看到計算的結果。”

柯廷安需要和不同業務單元都保持良好的合作關系，以實現技術研究和市場需求的一致性。以電力產品和電力系統業務來說，柯廷安經常與業務單元負責人和技術經理進行可視電話會議，每年還有兩次專門討論戰略議題的碰頭會。

“但是在第一任CEO時代，不同的研究中心之間聯系并不緊密。”柯廷安說，不同的研發部門能夠建立起真正的合作關系，主要是因為杜曼上任后建立了開放式、系統化的運營模式。

在柯廷安看來，這兩種組織結構就像松散堆砌的模塊與合體的變形金剛一樣差異巨大。柯廷安比喻說：“新的運營模式與之前各自孤立的利潤中心相比，就如同從1+1=2變成了兩個1組合而成的11。”

在ABB，技術研究為產品研發提供了平臺，全球不同研發中心對于項目進展、戰略項目、專利數據庫可以隨時按安全層級查詢。也就是說，ABB的技術資料都是所有業務部門共享的，這是一個跨業務部門的全球性平臺。“因為雖然不同產品有各自的研發平臺，但是很多技術是可以共用的，比如絕緣技術，以及新型材料。”柯廷安說。

即使只從自己的工作領域出發，柯廷安也認為ABB定義是一家全球化公司。“開放式的文化對研發非常重要，真的不是所有的同類公司都能做到開放，因為只有真正的全球性公司才能做到這一點。”柯廷安表示，共享平臺讓ABB對質量和技術的控制更加容易，在ABB，任何一個工廠的產品質量問題都會很快反映到業務部門中的研發機構，以避免類似問題在其它地方出現。

優化橫線

到2004年，雖然還是出現了小額的虧損，但ABB的息稅前利潤比上年增長了3倍多，運營利潤也增加近四成。最困難的時期算是過去了，杜曼的改革腳步還是沒有停止，接下來他為自己找了個幫手。2004年2月，ABB董事會宣布，44歲的金樂于2005年1月出任集團總裁兼CEO，杜曼僅留任ABB集團董事長一職。

此后兩年多的時間里，杜曼回到組織后衛的位置上，與“高中鋒”得分手金樂一起完成其余的改革。

金樂此前是瑞士機械工程公司蘇爾壽集團的CEO。自39歲開始出任這個職，成績不俗。他通過大膽的調整和變革帶領這家同樣具有百年歷史的跨國公司戰勝了公司戰略和運營上的種種問題。實際上，他特別精于此道。具有瑞士和列支敦士登雙重國籍的金樂1988年獲得美國西北大學MBA學位，其后加入全球著名的戰略咨詢公司麥肯錫，在麥肯錫工作四年后加入蘇爾壽集團。

柯睿思回憶說，杜曼的改革屬于止血，金樂來到ABB時，公司已經基本轉危為安。從金樂的職務和背景來看，他更為關注營運上的細節。從他上任起，ABB的變革不再涉及大的戰略方向轉變，而是對業務發展和運營的各個環節進行調整和優化。

將杜曼和金樂的改革與IBM“誰說大象不能跳舞”的改革相提并論的管理學者不乏其人，當然每個公司面對的行業和歷史問題都不一樣，當《商務周刊》讓柯睿思對這兩家公司的改革做一些比較時，他的第一反應是，帕米薩諾所說的“全球性企業改革其戰略、管理和運作，在全球范圍內整合生產，并把價值帶給顧客”理念，其實有一點是先要澄清的，那就是在跨國公司中，有一部分資源是可以進行全球整合和配置的，比如研發，生產環節；但另一部分則無法完全做到全球分享，那就是財務、人力資源、產品的銷售以及售后服務支持部門等等，因為各國的情況不一樣，比如人力資源，無論中國公司的人力資源做得再好，都不可能直接幫助瑞士同事做人力資源工作，因為國情不同、語言不同，人的思想觀念也不同。

“因此說到全球整合，先要分清哪些能夠全球分享，哪些是必須在本地管理的。”柯睿思所強調的，也正是金樂擔任ABB的CEO后開始明晰的。

2005年9月，金樂加入ABB公司8個月后，宣布了自己的調整計劃和ABB集團2005—2009的五年中期發展目標，他提出了強化改進業務執行、從更寬的領域去創造價值的新戰略。

為支持新戰略的實施和中期目標的實現，ABB集團從2006年1月1日起對機構進行了適當調整：即將電力技術部和自動化技術部這兩大核心業務部門下屬的電力產品、電力系統、自動化產品、過程自動化和機器人業務等5個業務領域升格為ABB新的業務部門。金樂同時宣布電力產品、電力系統和自動化業務部的總部設在瑞士蘇黎世。過程自動化部的基地設在美國康涅狄格州的諾沃克，而機器人業務部總部設到了中國上海。

金樂當時表示，這是一種戰略的演進，而不是革命性的變化，因為ABB的業務重點依然放在電力和自動化這兩大塊核心業務上。

“金樂加入ABB的時候，最困難時期已經過去了，此時需要適當的調整以加速發展。”柯睿思說，除了業務部門擴大到5個，此后一年多的時間里，金樂帶給公司的更多改變，是ABB的機構和運營在和諧的基礎上提升效率。

金樂加入時ABB的戰略方向已經明確，區域和業務部門的責任也很清晰——國家層面的公司負責與人有關的管理暨對整體國家業務的發展負責；業務部門更多的是關心本部門的戰略發展；業務部門則更多的是關心本部門的戰略發展。“杜曼做的是給身體做手術來保全生機，金樂做的是讓一個健康的身體跑得更快。”柯睿思說。

此前，杜曼將更多的權力賦予業務部門，而金樂所做的則是將無法共享的資源集中到區域總部。

從2005年底開始，名為“一個ABB”的計劃在中國展開，這個計劃將銷售、售后服務統一到國家總部負責。張金泉說，近年來可以明顯感到ABB對于業務經歷了從不管到管的改變。

隨著“一個ABB”計劃的開展，ABB又針對財務、IT系統、人事管理等的一致化的改革，原來許多ABB本地企業里一些服務性職能部門的員工都逐漸在去年搬到總部上班了。當然，隨之業務的流程也會發生一些變化。

“還好，統一IT系統對我們的公司影響不大。”張金泉表示，因為他們原來用的就是SAP的軟件，而此前ABB有200多種不同的IT系統。此外，人事管理和財務管理也要一致，原來各公司的財務和人事都是自己負責，沒有統一的制度。他開玩笑說，高壓開關公司比其他一些兄弟公司福利待遇要好得多，“比如我們每年都會組織員工旅游，有些公司就沒有，但現在這些都已經統一了”。

他認為，雖然這些措施當時增加了一些工作量，但這有利于未來的長久發展，“比如將售后服務集中在中國區做，肯定會更貼近客戶的需要”。

“原來ABB的分散式管理可以讓業務比較靈活，但有業務一致性差的不利因素。”柯睿思拿銷售環節舉例說，以前可能會有一名銷售人員上午拿著一款產品去見客戶，下午可能會有另一名銷售，拿著另一款相關的產品去見同一個客戶。“現在，ABB中國總部有數百名前端銷售人員，通過協調進行產品組合，同一個銷售人員拿著組合后的產品見客戶，自然更加有效，也節約了客戶的時間。”他說。

同時，在以前的業務模式下，要求銷售人員必須是技術工人出身，對技術了解得很深，現在只要對技術有足夠了解就可以了，而把焦點放到傾聽客戶的聲音上，更多地了解和掌握客戶的需求。“這意味著不僅僅關注一個產品的銷售，而是根據對客戶的了解提供最適合客戶的東西。”柯睿思說，就像一個銷售人員賣自行車，另一個賣卡車，他們都想把自己的產品賣出去，“但是對客戶來說，哪種產品更需要呢？我們現在的方法就是讓銷售人員去了解客戶更需要什么，如果需要短途旅行，自行車合適，如果做長途運輸，那就賣他卡車。”

“現在我們相對集中化的主要是支持性部門，也是為求得一種規模效應，像一些生產研發還只是相對集中，這樣做大家都很支持，因為效率大大提高了。”他認為，這種組織結構上的調整，讓ABB更具有活力，能夠享受規模效應帶來的好處。

2005年，ABB集團的財務報告顯示了變革的成績，銷售收入達224億美元，凈收入7.35億美元。2006年再上層樓，銷售收入達244億美元，凈收入比上年增加89%，達13.9億美元。

新矩陣結構

雖然涉及到對組織和人員的調整，金樂改革還是得到了下屬們的支持。雖然業務需求是機構調整的主要原因，但把兩個“省部級”業務班子一下子增加到5個肯定讓很多人皆大歡喜，但金樂不僅會發糖果，他的積極心理學功底也很深厚。“金樂很會激勵下屬，他號召大家這樣去理解改革：我們大家朝一個方向努力，如果你發現有不同的想法，你不要只是盯著自己的區域來看，而是把自己想象成是集團負責人，‘如果是我，我會怎么處理？’”柯睿思說。把種“換位思考”貫徹下去后，很大程度上減少了意見不同帶來的矛盾，員工能夠從全局角度積極看問題，很多問題就迎刃而解了。

現在，柯睿思已經站在北亞區負責人的高度看問題，此前，他是ABB全球變壓器業務部門的負責人。畢業于蘇黎世聯邦理工大學的柯睿思，擁有材料工程學博士學位，1994年加入ABB后，在不同的業務部門擔任過多個高層職位。

柯睿思在談話中顯得很嚴謹，和我們一般印象中熱情的法國人有些不同，但是從辦公室中擺放的一件中國漆器和幾個小巧的雙面蘇繡屏還是看得出他對于異國文化的欣賞。從蘇黎世來到北京，除了生活環境的變化，他的工作性質也發生了非常大的變化。在蘇黎世他考慮得更多的是部門內部的事，在哪里設新廠、采取什么樣的新產品策略等等。在北京，他要習慣和外部打交道。來到中國的幾個月，他一直在拜訪客戶、政府官員，以及其他ABB的利益相關者。

“業務部門關注更多的是產品，現在我要管理的不僅是業務，還有人，以及關系的維護、各部門總體的平衡等等。使每個部門都能保持很好的增長，要從本地的發展和人的角度來看問題。”柯睿思對記者開玩笑，來到北京后自己的曝光度比之前大大提高。

“以前在蘇黎世，別說外面，就是ABB內部人認識我的也不多。”他說。

平衡，一直是金樂所推崇的管理原則之一。他曾說過：“真理往往在中間的位置。而對于高層管理者，掌握平衡就更為重要，這可以避免公司在戰略發展上發生嚴重的錯誤。”

對于由發展帶來的組織結構復雜性和保持靈活性之間的矛盾，ABB經歷了幾次重組來尋找這種平衡，當然對不同的公司辦法不可能相同，但歸根結底，都是要回歸更加簡單的組織形式。

從1988年在合并后誕生的ABB建立全球矩陣結構開始，ABB的業務模式經過了業務運營向業務部門傾斜、業務管理向區域總部傾斜的兩次優化整合，在區域市場的靈活性得到提升。

盡管帕米薩諾的“全球性公司”概念一年來得到全球各界的關注和認同，但是，我們依然發現，從他的描述中找到有關“全球性公司”模板是困難的。依靠帕米薩諾提供的線索，只能大致歸納出這種新組織的若干共性特征，畢竟企業是復雜的，“全球性公司”的模樣當然也千差萬別。

但無論如何，市場才是演進成功與否的唯一檢驗。

“這一切都是為了在全球每個市場都取得更好業績。”柯睿思說，“在調整后的中國市場，ABB的市場銷售已經顯示出兩次整合帶來的優勢。”

對于一個組織來說，更少的交叉業務也是簡單的一種標準。現在柯睿思只有在需要做國家層面的戰略決策時，才會和相關的業務部門負責人商談共同的話題。“因為正處于業績的快速增長期，所以我們見面的次數相對會更少些。”他說。

但像張金泉、王中丹以及陶諾·海諾拉這樣的本地企業負責人需要同時對縱橫兩個方向負責。

對于客戶來說，現在的一線銷售人員都屬于ABB中國公司，但張金泉指出，由于他們要做銷售支持，ABB北京高壓開關公司也擁有一支自己的銷售支持隊伍。“理論上一線銷售是不接受我們領導的，但銷售我們產品的人要與我們廠緊密合作。”張金泉認為，“一線銷售隊伍也好比屬于我們公司，因為他們拿多少合同，就從我們這里得到多少回報，我們的業績也要靠他們來支撐。雙方是密不可分的。”

高壓開關公司同時還有市場部，主要是通過一些技術研討會、交流會、產品路演做自己的產品推廣。因為產品戰略都由業務單元負責，所以高壓開關的市場戰略、價格策略、銷售策略都由廠里來做，這些的制定也離不開與一線銷售得到的市場信息、項目信息相互交流。

市場信息反饋到高壓開關公司后，廠里的銷售支持部門就會派人去了解客戶對產品的看法。ABB的產品大多不是標準件，很多技術參數和現場應用都需要銷售工程師去向客戶解釋。“尤其在中國，許多定單項目都是舊站改選，所以報價、投標以及項目的跟蹤都需要我們來做。”張金泉說。

這樣的交叉讓張金泉、王中丹等生產業務公司總經理很有些像“ABB籃球隊”里的鋒衛搖擺人。或許還是復雜了一些，但對ABB這樣的全球500強來說，簡單中的復雜或許本身就是一種精密運作的同義詞。ABB在全球和中國的表現可以印證這一點。2006年，ABB中國的訂單與銷售總額分別達到31億美元和28億美元，同比分別上升26%和19%。

“胡錦濤主席的講話非常重要，要平衡、和諧地發展。”密切留意中國國情的柯睿思總結道，“任何一種關系都是要達到和諧社會、互利發展的目標。”