惠普沉寂之后的噴發

蔡恩澤

IT商戰從來就是成者為王，敗者為寇。曾經大名鼎鼎、八面威風的IT大佬——惠普在沉寂了幾年之后，如今又笑傲江湖，將死對頭IBM和戴爾甩在身后。被譽為“IT鐵娘子”的卡莉·菲奧莉娜睿智而偏執，帶著壯志未酬的遺憾離開惠普；而貌似平庸的繼任者馬克·赫德卻能化怪異為神奇，讓惠普反敗為勝，再振雄風。

準確的戰略定位

當年卡莉·菲奧莉娜力排眾議，固執地并購康柏，似乎撿到的不是一個金砣子，而是一個燙手的山芋。

2000年，惠普走到了經營的十字路口。新上任的卡莉·菲奧莉娜認為：未來的IT業務增長點在消費群體中，而康柏將為惠普帶來豐富的歷史、創新的技術、出色的價值及新的市場份額。卡莉關注康柏一年多，要把這家IT產品制造商收編于惠普旗下。

卡莉·菲奧莉娜特立獨行，花巨資收購了康柏個人電腦，為惠普校正了航向。可這一英明的戰略決策并沒有收到立竿見影的市場回報。在卡莉·菲奧莉娜任內，惠普的股價縮水近一半，表現明顯遜色于其競爭對手戴爾和IBM。

惠普憤怒的董事會成員們坐不住了，他們本來就極力反對卡莉·菲奧莉娜收購康柏，如今康柏“拖累”了惠普，他們只得請卡莉·菲奧莉娜下課。

然而，正是這次表面并不風光、備受爭議的并購奠定了今天惠普成功的基礎。隨著惠普與康柏的相互磨合，收購康柏帶來的效益慢慢顯現出來。

今天的惠普是世界上唯一能夠提供全系列信息技術基礎設施的IT企業，而且在每一個主要市場領域都是位列前三名。再加上每年35億美元的研發投入、IT行業第三專利大戶和全球170個國家的業務覆蓋，所有這些，成就了今天惠普在IT界中獨一無二的競爭實力，捍衛了行業老大的地位。

繼任者馬克 ·赫德出人意料地沿著卡莉·菲奧莉娜的戰略方向走下去。他首先肯定了卡莉留下的戰略，但對公司運營進行了大規模的調整，他下令停止銷售貼著惠普牌子的英國iPod，因為銷售這種產品不符合惠普的戰略。惠普必須依靠自己的核心技術，這讓員工有了明確無誤的方向感。

在PC行業競爭日益同質化的時代，在貼牌化工、表面五花八門的PC外殼之內，所有的零部件都是大同小異，惠普卻憑自己的品牌讓消費者垂青并心甘情愿地掏腰包。

惠普的影響像旋風一樣強烈。權威統計數據顯示，2006年惠普最大的亮點是在個人消費市場，其中，惠普筆記本電腦增長24%，消費類電腦產品增長19%，一體機增長22%，家用照片打印機增長70%，多功能打印機增長160%。

更為驕人的業績是品牌的戰略管理帶來的品牌價值巨大的變化。2000年，惠普的品牌價值是205.7億美元。而2006年，惠普的品牌價值為204.6億美元。惠普的品牌正在復蘇中，高于戴爾的122.6億美元的品牌價值。

強悍的執行文化

現代企業在明晰的戰略方向下，越來越依賴團隊的力量，依賴企業領導人的影響力，依賴企業的執行文化。

卡莉·菲奧莉娜的悲哀在于她只是一個獨戰風車的唐·吉珂德式英雄，她雖然高瞻遠矚，但卓爾不群，回來一看，卻沒有跟進者，是一個孤獨的領導者，形影相吊。

卡莉·菲奧莉娜在她的自傳《艱難抉擇》中，表現出對惠普同事的鄙視：下屬渾渾噩噩，董事們小人之心，前任CEO普萊特平庸無能，合作者是一群時常犯一些常識性錯誤的白癡，即便董事會里最堅定的支持者迪克·哈克伯恩，也是一個不懂管理的技術官僚。諸如此類的描述，凸顯出卡莉·菲奧莉娜的狂妄和怪異，在管理層缺少知音，只是一個充滿智慧的孤獨者，她的一攬子戰略計劃再英明再科學，無人去執行，也是一個空中樓閣，是一只美麗而浮幻的餡餅。

卡莉·菲奧莉娜任期未滿就被董事會踢出局，這不光是為了應付華爾街的股民，也是董事會自己的決定。他們發現，光有美好的想法卻無執行力的菲奧莉娜甚至不愿接受董事會給她加設一個負責執行的首席運營官。惠普不能再讓這樣強勢而孤獨的女人掌控。

而戰略定位的成功離不開強有力的執行文化。馬克·赫德的成功就在于他能以強悍的執行力把惠普的戰略目標化為全體員工的行動，千軍萬馬勵精圖治，咬定目標，勝利當然如探囊取物。

2006年第三季度，惠普的PC出貨量超過戴爾。2006年年底，惠普的總收入達到917億美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普繼續向前猛沖，惠普的營業收入為251億美元，比上年同期增長11%。

在組織管理上，馬克·赫德否定了卡莉·菲奧莉娜留下來的矩陣管理結構。矩陣管理結構曾被視為管理復雜公司的法寶，來自不同部門的人拼湊成一個綜合部門，為了某個項目而共同工作。卡莉曾建立了集中的銷售部門——客戶解決方案事業部，協調對不同客戶的銷售。但這個部門的人又分屬不同部門管理，遇事要分頭請示，不利于迅速決策，導致各部門爭奪銷售資源、推諉責任，客戶則難以找到能拍板的人。

2005年7月，赫德實施了公司架構重組，建立一套扁平化的組織架構，使組織結構得到了優化。他大力壓縮銷售部門組織層級，一個決策的制定從以前的平均需要2.2人變為1.1人，使公司可以更快地響應客戶需求，提高效率，加速了產品上市時間。

馬克·赫德通過企業結構調整和重組，在降低人力成本的同時提高業務效率。惠普與IBM全球收入相當，但惠普全球僅14.5萬名員工，而IBM全球則擁有32.9萬名員工。這個比較十分明晰，令人信服。

全新的動力結構

作為惠普歷史上第二位空降兵，馬克·赫德要在前任的“廢墟”上重新塑造惠普。一個順應惠普成長期發展的鐵三角戰略由此浮出水面。

馬克·赫德在被任命為惠普下一任董事會主席的前兩天，來到了在美國加州幻象山莊舉行的Information Week秋季大會。他滿懷信心地面對300名IT主管和100名技術支持人員及贊助商發表了演講。赫德步向白板，畫了一個三角形，三邊分別標注著：成長、效率和資金。這3個關鍵詞道出了馬克·赫德走馬上任行將推行的理念，概括了公司發展的動力結構。它要求同時在三個互連的方面開展工作。這個鐵三角戰略是惠普快速成長藍本的展示，其核心則是惠普之道和管理實踐能力。

卡莉時代也有一個三角模型，包括高科技、低成本、全面客戶體驗三個方面，是惠普以用戶為核心的產品與服務定位體現，是惠普使命與愿景的展示，反映的是惠普并購之后，在IT界的自我定位——專注于IT基礎設施。

在不同的發展階段，企業決策者制定公司戰略的執行策略不盡相同。卡莉和馬克在對快速成長把握上風格和側重點的不同，兩個三角的表述也截然不同。前者，更多著眼于定位和方向，但是矩陣式結構過于龐大復雜，尤其抽出銷售團隊負責“全面客戶體驗”，在執行時效率很低。而后者恰好是對前者的完美有效的執行方式，將團隊管理扁平化。

馬克·赫德對鐵三角模型作了精辟的詮釋：在效率方面，惠普需要盡可能地做到高效，這需要致力于降低運營費用，不僅是為了提升財務表現，也是為了改善資本狀況；在成長方面，惠普要隨時處于可擴展、有增長潛力的市場中，以捕捉不可多得的市場機遇，公司要隨時處于可擴展、有增長潛力的市場中，其源動力就是創新；在資本策略方面，惠普將資源與想要建立的能力以及在市場上能看到的最佳機會相結合，以拓展業務。

馬克·赫德腳踏實地地推行他的鐵三角理念。他通過投資來節省大批成本，并且通過投資來獲得增長。2005年，赫德在給中國惠普的員工公開演講中提出這樣一個全新的觀點：“任何優秀的公司都在降低成本，我們將在提升營業額的同時降低成本。”既要馬兒快跑，又要馬兒少吃草，這就是馬克·赫德的邏輯思維。