宏夢：藍海的另一種玩法

胡家源

剛剛從深圳歸來，王敬就拖著旅行箱匆匆走進上海科恩國際中心，來到位于22層的上海宏夢卡通實業公司(以下簡稱“宏夢”)的辦公室，曾在羅蘭貝格擔任管理咨詢顧問的王敬，現在已經是個動漫中人了。

王敬的老板——“中國卡通之父”王宏——操縱著中國最大的動漫制作產業基地，好友沈南鵬則在一年前以紅杉資本為平臺慷慨地向宏夢投下了750萬美元。這真是一個完美的作局。

按照最初的想法，如果這一商業模式執行順利，宏夢的下一步或許將考慮登陸美國納斯達克，成為中國第一家以動漫概念赴海外上市的中國公司。而眼下，王敬和他的團隊要做的是將宏夢的動漫形象打造成一個品牌，并通過授權、零售等方式在消費衍生品領域獲得利潤。

在這方面，迪斯尼是很好的例子。在沈南鵬看來，當迪斯尼的品牌非常強勢之后，它可以通過品牌授權，可以通過出版，通過最后內容的發行，利潤是高額的，規模是巨大的。“所以在(宏夢)這個案子里面，如果執行好了——這個執行包括內容方面的執行，包括商業上的執行——那么這是一個巨無霸的企業!”沈南鵬認為。

宏夢正在造一個夢，她夢想成為中國的迪斯尼。也許正是在這樣的感召下，她吸引了眾多來自其他行業的人才，王敬坦承他自己便是其中一個，“我不是做動漫出身的，但我希望通過我在商業零售和授權領域的經驗，為這個行業貢獻些東西。”他說。正如沈南鵬所說，這個模式有可能全軍覆沒，誰都做不出來，但最起碼能給后來者趟出一條道路，或者在產品設計、服務流程上給行業樹立一個標桿。

目前，宏夢已經與55家重點客戶建立了商業聯系，其中15家客戶簽約或待簽約。

“一個商業模式能否被合作伙伴認同，需要一個成長空間和一個過程，這是個破冰之旅，需要去說服他們。”5月25日，王敬在接受記者采訪時淡然地表示，公司并沒有定出上市的時間表，投資方也沒有給太大的壓力。

規則

事實上，中國的動漫產業雖然已經開始起步發展，但在復雜的上下游產業鏈中，動漫產業顯得稚嫩和弱勢，而且，想要改變這一狀況的，不止宏夢一家公司。

據統計，中國現有1000多家電視臺開設動畫欄目，廣電總局還從國外動畫片引進限制、電視臺黃金時間播出限制等方面為國產動畫片爭取寬松的發展空間。然而擁有如此龐大的播出平臺，眾多的原創動漫公司通過出售播出版權實現的銷售收入卻僅能收回成本的25％至35％。而在歐美市場，一部動畫片在本國播出產生的直接收益卻可以占到投資成本的八成以上。而在動漫產業發達的日本，一部優秀的動畫片的播出收益可達100％～120％。

目前，國產動畫片成本在1萬元／分鐘左右，電視臺對片子的收購價差異較大，中央電視臺在1000元左右／分鐘，3家卡通頻道可達每分鐘數百元，部分地方臺如浙江少兒頻道，最低收購價格為3元，分鐘，某些動畫片甚至以送30秒貼片廣告的方式免費播映，這種“免費購買、贈送貼片廣告時間”的行規，令大多數動漫企業得到的只是自身無法變現的“雞肋”資源，棄之可惜，食之無味。

另一方面，在傳統動漫贏利格局里，衍生產品包括圖書、文具、服裝、音像、玩具等產業鏈，看起來似乎贏利空間巨大，然而并不是什么樣的動畫片都能做衍生產品，由于缺少核心競爭產品和品牌的積累，最重要的是，缺乏品牌授權的運作經驗和資金實力，眾多的原創動漫公司出現“守著金雞不下蛋”的局面。

“中國授權產業的成熟度肯定還是不夠的，從規模上就看得出來，授權業務的市場，全球是2000多億美元，中國現在大概100多億人民幣，我相信這是個意識問題，以前大家沒有擴展授權產業，現在剛剛開始?！蓖蹙凑J為。

目前，迪斯尼比較早地介入了中國的授權產業，如果不考慮盜版的存在，可以說她賺了個盤滿缽滿，而且保持了比較高的市場份額。但大多數中國的民族動漫企業還沒有意識到這是個商業模式，市場對它們也還需要一個認知的過程。

“目前我談過的二三十個客戶，作為各自消費品領域的專家，他們提出的疑問涉及面非常之廣但問題卻非常散，他們對授權業務很不了解，但他們對此又有著非常大的需求，高度的競爭逼迫他們必須深耕細分市場?！痹谶@樣的背景下，宏夢的授權總監王駿認為，合作伙伴對宏夢這樣的動漫企業最大的期望是，通過授權來提升他們在細分市場的品牌，同時能夠獲得進入這些細分市場的渠道。

而這些，恰恰是那些國外動漫企業在中國的代理商所無法提供的，據透露，除了人們熟知的一個動漫巨頭外，其他公司大都是通過在中國的代理商來進行授權運作的，其操作方式一般是短線的，也就是“賣授權、賺快錢”，而不是建立長期的穩定的關系，這就是目前這個市場的潛規則。

正是在這種情勢下，王敬看到了機會。

藍海

首先，王敬需要給宏夢尋找一個新的定義，“我們不是賺快錢的，我們是以‘服務見長的動漫內容提供公司，我們的任務在于培育市場?！彼硎?，這是任何一個被授權商，也就是宏夢的合作伙伴非常歡迎的態度。

而王敬提出的“共同生意計劃”(JBP)，也在授權領域首創了“顧問式銷售”的模式，這部分得益于他此前的管理顧問身份和深厚的行業分析背景。“我們與授權商共同制定生意計劃，比如談一個糖果授權，我們一起分析這個市場大概是怎么樣，應該如何更好地運用品牌的力量。這個模式目前深得被授權商的認可。”他說。

有時候，野心和善心很難區分邊界，通過把動漫形象的品牌嵌入傳統產業價值鏈中共同成長，王敬為宏夢發現了一片藍海。

這片藍海的意義還在于，避開迪斯尼銳利的鋒芒。宏夢和迪斯尼不同的地方，一方面在于600多家電視臺的播出網絡，這是享受政策之優；另一方面，零售店網絡的建設，這個為授權商非常重視的服務，也是迪斯尼所不具備的優勢。

自建渠道，耗費了宏夢的大量資源，卻創造了更多的商業機會。事實上，這是一個很大的行銷網絡，在宏夢的計劃中，2007年至2009年將要開設的零售店總計達到1200家。目前，中國兒童食品每年的銷售額為人民幣350億元左有，玩具每年的銷售額為人民幣200億元左右，兒童服裝每年的銷售額達900億元以上，兒童音像制品和各類兒童出版物每年的銷售額達人民幣100億元。從某種程度上講，這些行業今后的發展與行銷都有賴于動漫這一新興產業的帶動，這是一片更大的藍海。

不僅如此，以往動漫企業很難實現價值的貼片廣告，在王敬這里得到重新利用和創新充實，成為又一項服務于被授權商的整合營銷方案，“不僅是電視廣告，在宏夢舉辦的夏令營以及零售店的多媒體終端里，都可以出現客戶的形象?！?/p>

一般來說，授權業務或者衍生產品業

務有兩個驅動模式：第一個是迪斯尼的模式，完全是靠品牌驅動，依靠內容和品牌的影響力來驅動授權業務；第二種模式就是“Hello Kitty”的模式，即產業驅動模式，主要是靠自己的零售渠道來驅動的。王敬希望從這兩者的結合中找到宏夢自己的模式，他認為好的產品設計是帶動零售的強大動力，于是，王敬在服務內容中加上了最后一項——產品設計建議和解決方案。

宏夢的藍海之旅，已顯m龐雜的一面，王敬還需要一個統領全局的價值鏈平臺，將宏夢嵌入其他產業的觸角逐一拉起來，并編織成一個屬于自己的網絡，工程量之大，不亞于制作一部精良的動畫大片。

大生意

《藍海戰略》的作者w·錢·金20多年研究的結果表明，如果一個企業在新推出業務過程中，86％是投入紅海業務，14％是藍海業務。藍海業務最后對于利潤的影響占61％，而紅海對利潤的影響只有39％。

既然財富都集中在藍海，那么當然需要更出色的作戰部隊和更加有預謀的市場戰略，因為這里需要另一種玩法。

對于成功的定義，王敬是分階段的，就目前的第一階段來講，電視、圖書和DVD業務的推廣，在他看來，“已經做得不錯”，而零售、多媒體和授權業務則剛剛開展，2007年3月宏夢正式推出授權業務，到了8月，零售旗艦店就會開張。

事實上，宏夢的主要目標市場還是大眾工薪階層和中產階層，按照王敬的估算，大概有4億人，“今年主攻華南、華東市場，上海市場不是最容易做的，但我們會做，這是一個制高點。我們現在是點面結合的形式，一線城市是點，二線城市是面?！彼f。

但這樣的擴張方式顯然對直接執行層面的人是一個挑戰，“非常缺人，我們現在一直在尋找合適的人，當然，宏夢對執行團隊要求比較高也是人才缺位的一個原因?！蓖躜E在談到這個問題時坦言，他本人其實也是被王敬“挖”來的，此前他曾任職于強生、高露潔、羅氏以及柯達這樣的跨國公司，并擔任過柯達公司中國西區業務總經理及渠道銷售總監。

“我們基本上不挖同行的角，團隊的大部分人都是來自其他行業的頂尖級人才?！蓖蹙达@然對自己組建團隊的能力非常自信，“我們的團隊是去年9月組建的，80％以上都是來自于跨國公司?！?/p>

在他的高層團隊名單里，有一大串實力派的角色出任要職。其中，來自實力媒體這樣的國際4A廣告公司并擔任過中國區財務總監的朱曉曄，現任整個集團的財務總監；美國人Tom Hammer，曾任職于華潤萬佳副總裁和普利斯瑪特執行副總裁，是王敬的老同事，現擔任商品總監而宏夢集團零售發展總監陸昌泉，曾是百思買亞太區總部的置業經理，當初參與過上海金茂大廈的施工方案編制、設計；來自百威啤酒和梅高創意的高詠，現在是集團市場總監。

80％以上的員工來自跨國公司，給宏夢這個本土動漫集團的產業運營團隊增添了國際色彩，記者在宏夢的會議室注意到一個細節，位于投影儀正對面的白色書寫板上的文字，全部都是用英文寫就，而據王敬透露，開會的大部分時候，交談的語言也都是英文。

組建陣容如此豪華的一個“夢之隊”宏夢想做的顯然不僅僅是一個簡單的小生意。目前，王敬正在與新東方等行業Top5的企業商談合作，對于一家脫胎于傳統動漫行業的公司來說，這已經是一個奇跡。

當然，先行者不一定是最后的收獲者，正如w·錢·金所說，“我們不應該執著于誰第一個發明，而是要看誰最后賺錢獲利”。