中國式失敗

鄭作時

不知道史玉柱會不會把2007年的某一天當作紀念日，如果不出意外的話，應該會的。因為今年是他的巨人集團在中國南方遭受巨大失敗的10N年紀念。

1997年，因為產品線過長，同時投入過多資金去蓋巨人大廈，并且由于過于聽從政府官員的建議，把巨人大廈的規劃從本來的30多層拔高到70多層，使得巨人公司因為缺少了1000萬，資金鏈斷裂，最后倒了下來。那個曾經在深圳創造了一個月只吃方便面和把所有的錢都投入廣告進而掘到第一桶金的年輕人，由于他的萬丈雄心和不切實際的狂熱，在欠下了數億債務以后，不得不消失在茫茫人海中。

在攀登了珠峰，發現了腦白金之后，史玉柱在2000年前后實現了他的重新崛起。而崛起之后，他在公開場合的第一次露面就是還債——還清巨人集團AT的巨人大廈那些炒樓花的業主們的債。而在中央電視臺對他的采訪中，他說了一句被很多人記錄的話：“我是一個著名的失敗者?！?/p>

而這一切行動，都被一個財經作家默默地觀察著，記錄著。在2007年5月上海的一問麥當勞餐廳里，這個清晰地記得2007年是巨人集團面臨第一次失敗的人對記者說：“也許我是第—個記錄中國失敗企業家經歷的觀察者。”他就是財經作家吳曉波。

與總是在追逐成功企業家的媒體不同，吳曉波在潛心研究中國企業史的同時，還致力于研究中國企業的失敗原因。這個現在已經在中國財經書籍創作領域有了相當知名度的研究者開始中國失敗企業研究的起因很簡單：2000年正是電影《泰坦尼克號》風靡中國的時候，浙江人民出版社的編輯們找到當時還是新華社記者的吳曉波，希望他創作—本關于中國企業的“泰坦尼克號”的書。這個看起來很隨意的選題后來形成了一本暢銷得連吳曉波和參與此書的編輯們都目瞪口呆的書。發行量高速37萬，而這本書也成為他走上研究企業道路的起點。

吳曉波分別在2000年和2007年兩次創作了《大敗局》和《大敗局Ⅱ》兩本書，先后收錄了包括三九、健力寶、鐵本在內等19個著名的企業失敗案例。

當經濟學家、媒體以及后來的創業者把目光都盯在成功者身上的時候，當一個個中國企業的發展神話被光環所籠罩的時候，研究失敗是需要勇氣的．因為對于哪怕僅僅是有過一段時間輝煌的企業家來說，被戴上“失敗者”的帽子總是不舒服的，吳曉波說有幾個企業家找過他，希望把自己從《大敗局》的名單中剔出去，甚至對他書里的細節挑出很多問題，不過吳頂住了這種壓力。吳曉波的這種研究對中國企業和社會的進步意義更大，這種研究讓我們看到了企業不僅僅是一個獨立的產物，不僅是產品、創意、團隊和資本共同作用下自我循環的一個單獨個體，更為重要的是它的社會性和公共性。

為什么當代中國能夠取得如此之大的進步?為什么除了改革開放的總設計師鄧小平為中國打開了從計劃經濟過渡到市場經濟的大門外，更多的是靠著企業家們的民間智慧在推動著中國社會的前行之路?到現在，當中國的私營企業已經解決了一半以上的城市人口就業的時候，當私營企業主已經成為相當一部分地區的社會主流力量的時候．如果我們驀然回首，才發現中國的現代化是與這些也許本來僅僅是一群極其普通的工人、農民、科技人員的人高度相關。

為什么這些企業家要創業?要不斷地以自己原有的資本投資到企業中去?他們難道不知道創業就意味著不斷地投入和擴張，去面臨一個又一個越來越強大的競爭對手?這是一個非常有意義的問題。也許在所有吳曉波收集的失敗案例中，只有一點是相同的，那就是驅使這些企業家不斷地把企業做大的，是他們個人的事業心，如果我們不是說責任感的話。是事業心在驅使著他們不斷地冒險，去占有更多的社會資源，以他們自己的方式來組織和建設，產生出更多的社會財富。

“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭則各有其不幸”。套用到中國的民營企業身上，也適用。對于企業來說，所謂不幸，就是企業的失敗。而吳曉波的對于失敗企業的研究，其價值正是在于把中國民營企業的失敗進行了分類和仔細的梳理，歸納出企業失敗的幾大類原因，為中國民營企業的后來者標明了雷區。