新生代的挑戰

陳　冰

當60年代生人還秉承著"三年為奴"，"一步一個腳印"的工作態度爬升至企業的中高管理層時，來勢洶洶的80后已經帶著高學歷和高姿態殺入職場，展開職業生涯的"三級跳"。

有人曾經這樣風趣地比喻60、70和80后員工的不同。"60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉。"

在剛剛出爐的《2006中國最具影響跨國企業研究報告》中，凸現出一個不同于以往任何時代的新特征，那就是今天大部分在跨國企業就業的員工，大部分是28歲以下、中國獨生子女一代的人才。

零點研究咨詢集團董事長袁岳指出，這些"80后"人才對于職業關系的要求、職場發展的要求和多子女一代有相當大的不同。他們可塑性強，崇尚自由、以自我為中心、興趣涉獵廣泛、學習能力強、自信卻又容易迷失。

安利、麥當勞、通用電氣、可口可樂以及諾基亞公司的高管無一例外地指出，"80后"是職場特征鮮明的一代。他們接受過良好的教育，目標明確，自信進取、敢于表達。但或許是目標太過明確，對阿曼尼(A！Money)的過度崇拜，讓"80后"把時間一再壓縮，他們希望成功得快一點，再快一點。一旦達不到預期，又往往容易放棄。

和高管們對"80后"的抽象評價大相徑庭，"80后"對自我的評價和要求卻異常具體。一位還在高校就讀的"80后"直言，個人和公司實際上是一種雙向選擇。"我在你這個平臺上可以學到東西，同時，我又能為企業創造價值。大家有共同的價值觀。"

一位曾經在通用電氣就職，爾后又跳槽到一家知名咨詢公司的80后是這樣描述自己對企業的觀感的---增值。"在一家企業自己的工資能夠不斷上漲，或者說即使不在這家公司做了，但這段經歷要足以使我的下一份工作工資上漲。我們不再是不要回報的一代。"

也有"80后"從純粹精神的角度提出了對公司的要求，那就是"快樂崇拜"。"大家一起吃飯，一群年輕人，哪怕再辛苦也愿意！還要有發表個人見解的自由，如果在一個壓抑的環境下不讓亂說話很沒意思。如果做得不開心，我會毫無疑義選擇離開，哪怕下家還沒選好，我只在乎自己是不是開心，而這個開心表現在很多方面。"

跨國企業為了適應"80后"的創新精神，在企業的管理上也推出了不少"時髦"的舉措。但這些被高管們津津樂道的方式和渠道，卻并沒有得到"80后"的認可，他們給出的評價是"這些方法的共同特點是有效但都沒用，這些是改善但并不是改變"。這個結果多少讓人有些錯愕。

麥當勞公司利用企業內部的網絡聊天室，鼓勵員工說真話。安利也建立了一個實名網站供員工自由交流。兩位企業的高管認為從中獲取不少有益管理的信息。而"80后"認為這樣的方式與國情不符，與國人的性格相左，基本上不具有什么吸引力。"東方人和西方人不同，東方人不善于表達自己也不善于說真話表達自己，尤其是我們這一代，聽的歌都是唱得含糊不清的，我們喜歡用一個字酷或爽表達自己的情緒，這是聊天和網站無法傾聽到的真實的東西。"

諾基亞公司淡化等級觀念的虛擬團隊做法讓"80后"比較心儀。每個人負責一部分，大家一環接一環，一起成功一起失敗，以前很牢的架構被沖破了，等級觀念也沒有了，個人價值與項目成功同時體現。

很顯然，面對這樣一群求異求變的"新新人類"，相當數量的跨國公司還未對他們的要求和發展顯現出足夠的重視。"80后"對企業的預期與企業對"80后"的需求還有著不小的落差。如何彌合兩者之間的間隙，是"80后"與跨國企業共同面臨的挑戰。