音樂劇＠上海

陳　冰

5年來，上海大劇院迎來了一段段“音樂劇的榮耀之旅”。

6月20日，英國《金融時報》的專欄作者在一篇《在上海看戲，沒戲?》的文章中尖刻地指出愛趕時髦?耳根子又比較軟的上海人，很容易受“國外時髦東西”的蠱惑，讓音樂劇賺得個盆滿缽滿，讓好端端一個上海大劇院幾乎變成了“上海音樂劇大劇院”。

外國友人的誤解也許可以理解，畢竟隔著十萬八千里。可是許多外地人，甚至很多上海人，也都認為上海大劇院約等于音樂劇。這是一個美麗的誤會。實際上，音樂劇的演出只是上海大劇院全年700場演出中的一小部分。

不過這個誤會卻從另外一個層面肯定了這樣一個事實：上海大劇院是中國的音樂劇市場上當之無愧的標桿?旗幟。連音樂劇教父麥金托什也不得不承認：“在中國運營音樂劇，上海大劇院是最好的合作伙伴。”

從2002年21場的《悲慘世界》，到2003年53場的《貓》，到2004年35場的《音樂之聲》，到2005年100場的《劇院魅影》，再到2006年101場的《獅子王》，上海大劇院已經連續推出了5部大制作的熱門音樂劇。2007年7月6日，一個單親媽媽，一個待嫁女兒，三個候選爸爸上演的真愛故事《媽媽咪呀!》又為上海大劇院迎來了一段“音樂劇的榮耀之旅”。

隱藏在這段榮耀之旅背后的，是上海大劇院打造音樂劇產業鏈的勃勃野心。從經典原版引進到世界經典中文版再到中國原創音樂劇產業發展，上海大劇院正在嘗試著解決音樂劇在中國?在上海發展過程中的觀眾認同?市場品牌?運營團隊?商業模式和產業平臺的問題。

5年，相對于把上海建設成為亞洲音樂劇新中心的宏大愿景而言，僅僅是個開始。

破冰之旅：《悲慘世界》

上海為什么要引進音樂劇?“大劇院在睜著眼睛看世界的過程中，發現音樂劇這種最具成功商業模式的現代戲劇形式，是一個國際大都市必不可少的藝術產品，如果不做引進工作，文化的多樣性上就有缺失。”上海大劇院藝術中心總裁?上海大劇院院長方世忠從戰略的高度做出了詮釋。

在若干年前，人們對音樂劇并沒有這般清晰的認識，即使是上海大劇院的人，在與音樂劇結緣的過程中也有過一段“傲慢與偏見”的經歷。

1988年，現任上海大劇院藝術總監的錢世錦第一次到美國，作為音樂學院古典音樂出身的專業人士，他當時想看的只有歌劇和芭蕾舞，而對于美國人津津樂道的音樂劇，他憑想象認為不過是“色情的大腿舞”罷了。

看完《悲慘世界》之后才發現“原來音樂劇可以這么好看的”，雖然聽不懂英文，但錢世錦深深地被感動了。這以后，他就一直夢想把音樂劇帶到中國。1994年，《悲慘世界》在香港演出，制作人麥金托什來上海考察，可是他考察之后得出的結論是否定的。他認為，上海還沒有合適的劇場和工作人員可以參與此類演出，更重要的是他認為即使是在上海這樣的市場經濟比較發達的中國內地城市，也還沒有一套營銷機制可配合他們的演出推廣。

當上海開始建造具有國際水準的大劇院時，籌備大劇院開幕演出的工作班子于1996年寫信給麥金托什，告訴他“引進一部原創經典音樂劇到中國來的時機或許已經成熟”。接著，麥金托什公司派人到正在建設中的上海大劇院了解情況，結論是“可以開始談判!”

1997年，大劇院節目部負責人前往澳大利亞商談引進事宜，外方并不很愿意接待中方人員。當時上海大劇院很“大氣”地提出連演五六場，外方聽了立即搖頭，表示音樂劇不可能只演幾場，至少20場以上。這著實讓大劇院感到難以接受。因為，當時上海大劇院計劃中的演出大都是一至兩場，沒有一部超過4場，20場演出簡直就是“高難度動作”。除此之外，許多條款也讓人頗傷腦筋，其中一條“所有道具不能用海運，必須空運”，這就需要很大花費。考慮到高額的引進成本，苛刻的引進條件，以及在市場上所承擔的風險，引進計劃只能暫時擱置。

這一擱置，就是4年。4年中，世界三大男高音?十大著名芭蕾舞團?世界頂級交響樂團?歐洲四大歌劇等“名人?名團?名劇”陸續登臺，上海大劇院培育出一支專業化的演出運營隊伍，并在海內外產生了影響和名聲。深埋在大劇院心中的音樂劇種子又開始發芽。

經過一輪長期而反復的磋商與談判，2001年，就在“9?11事件”發生的下午，上海大劇院與麥金托什有限公司正式簽署了《悲慘世界》的引進合同，定下該劇于2002年7月12日在上海大劇院首演，連演21場。

現在看來21場的演出不算什么。但在當時，上海大劇院的大劇場還沒有演過連續10場以上的演出，《悲慘世界》大大超過了紀錄。許多業內人士認為，要連演21場《悲慘世界》，上海大劇院可真要成“悲慘世界”了。

盡管宣傳力度很大，票房卻沒有想象中那樣理想，直到首演之日，依然有十余場演出票沒有售出。大劇院人在熱切等待著首演后的結果。

首演結束，大劇院出現了少有的全場起立鼓掌的景象。第二天，各大報紙紛紛出現對《悲慘世界》的贊美之聲，觀眾的口碑成為最有力的宣傳。之后，票房雪球開始滾動，短短一個多星期，21場的票一售而空。最后一場，500元一張的演出票在“黃牛”手中賣到2000元。

這一“破冰之旅”讓麥金托什公司意識到一個未來的巨大市場的召喚。而上海大劇院收獲到的，不僅僅是對引進音樂劇流程的熟悉，還有了一支能夠配合國外音樂劇演出規范的專業團隊，這些都為后來繼續引進音樂劇，加大了談判砝碼。

2002年9月，上海大劇院與英國真正好公司簽署了一攬子協議，先于2003年3月底引進《貓》，連演53場；然后于2004年底引進《劇院魅影》，計劃連演97場，實際成功演出了100場。在《貓》與《劇院魅影》的空檔期間，上海大劇院還與美國亞洲百老匯公司合作，在2004年3月推出了家喻戶曉的百老匯音樂劇《音樂之聲》，連演35場，票房接近100%。

百場奇跡：零成本撬動6000萬

2004年12月18日起上演的《劇院魅影》是上海大劇院開幕6年來承接的最大型演出——5000萬的成本，23個集裝箱的道具設備，連續三個月的100場演出，為此，《劇院魅影》成了當年在中國公演時間最長?場次最多的外國經典音樂劇，創下了中國近代演藝史上的多項“第一”。

大凡要長時間地演出某一部音樂劇，找到合適的商業贊助是非常必要的。在運作引進前幾部音樂劇時，上海大劇院都盡力做這項工作，但效果并不明顯。《劇院魅影》必須有所突破。

最終，安利公司決定利用旗下的高檔化妝品品牌雅姿獨家冠名贊助。這樣，“雅姿美麗呈現——劇院魅影”的廣告語便出現在了所有涉及《劇院魅影》的演出宣傳品上。根據后來的市場調查顯示，“雅姿”的知名度因此上升了9%-10%，品牌信譽度上升超過了10%。而對《劇院魅影》觀眾的調查顯示，其中93%的觀眾都清楚地知道《劇院魅影》在上海的演出是由安利“雅姿”贊助的。上海大劇院與安利公司獲得了雙贏。

從1998年8月開業至2005年12月，上海大劇院的運營總收入達到6.7億元，其中核心業務占70%，其他收入占30%。2005年，上海大劇院主營票房收入就近1億元，經營狀況令國內同行無比艷羨。即使同世界著名的肯尼迪表演藝術中心相比，也毫不遜色。豐厚的資金積累和日漸成熟的運營能力讓上海大劇院底氣大增。

除了一直與劇院保持密切合作態勢的卡麥隆?麥金托什公司和真正好集團公司之外，一大批歐美音樂劇制作公司找上門來，希望尋求合作。

經過多方考察，迪士尼公司1997年推出的音樂劇《獅子王》成為下一部引進對象。在艱苦的談判中，上海大劇院將迪士尼開出的總價碼從近1億元人民幣“砍”到6000萬元左右，大大降低了演出成本。此外，在外方認為最核心的版稅費用方面，則成功地把100萬美元的報價“砍”到20萬美元。

上海大劇院通過談判還“篡改”了以對知識產權苛刻著稱的迪士尼公司一貫使用的演出合同格式文本，廢除了大量“霸王條款”?“不平等條約”。按照涉外演出慣例，外方在中國演出期間發生的費用層出不窮，花樣頗多，例如由中方代付稅金?交付龐大擔保金作為“不可預見費”等，往往讓國內演出公司在支付高昂的演出費用之外，還要被大敲竹杠。上海大劇院這次在談判中巧妙利用國際規則，與迪士尼簽訂了“閉口合同”，雙方就外方在中國演出期間發生費用列出清單，詳細列出了36項內容，大劇院有權對清單之外的任何開支都不買單。中方就是以此條款，拒絕了支付迪斯尼方面道具由航運變為空運的全部費用。

“在以往音樂劇的引進過程中，我們培育了忠實觀眾?鍛煉了運營團隊?塑造了自身品牌?積累了市場經驗，而此次《獅子王》的引進，我們則開始思考并實踐新的國際化的商業運作模式。”方世忠強調，對于音樂劇的引進，大劇院也要“不走尋常路”。最終，《獅子王》由上海文化基金會為上海大劇院提供擔保，并以貼息的方式獲得建設銀行4000萬元的銀行貸款，分2年還清。

在強大的宣傳攻勢下，《獅子王》的票務銷售情況也異常火爆，首演前出票量超過4.8萬張，出票金額超過2000萬元。到101場演出全部結束，票房收入總共達到7200萬元。

這樣一來，銀行貸款和社會贊助總共5000萬元，加上票房收入7200萬元，上海大劇院在先行支付了迪士尼6000萬元后，仍有盈余。而盈余的資金在還貸期之前還可以用來滾動投資下一部音樂劇《媽媽咪呀》。

零成本撬動6000萬，這樣的資本運作，在中國的演出市場上“前無古人”。

營銷策略：轟炸式全覆蓋

《獅子王》成就了整個中國演出市場最大規模的一次資本運作，而全方位的宣傳和票務策略為《獅子王》的大獲成功又增添了一枚砝碼。

作為世界性的大公司，迪士尼方面做事規范，但有些地方也不近人情。比如迪士尼堅決不同意在華爾特?迪士尼的標記上面放任何冠名贊助商的名稱，贊助商的名稱只能放在《獅子王》的下面以“協同贊助”的名義出現。這就給大劇院尋找贊助制造了一些困難。大劇院只得放棄“首席贊助”這一概念，轉向尋求多家企業共同參與。從以往的唯一，到如今更多企業加入，一種平等而多元的贊助合作方式又誕生了。

與《劇院魅影》相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統和專業，采取了“低成本?立體式?網絡化?全覆蓋”的宣傳推廣策略。自合同簽訂之日起，就不斷挖掘《獅子王》的新聞熱點，并在不同時間節點上給媒體提供素材，使得《獅子王》的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在《獅子王》劇組抵達上海時達到了高潮。

上海大劇院組織了專門的《獅子王》推廣小組，做了40場推廣宣傳工作，對象從IBM?英特爾這樣

的大型企業，針對的是那些時尚?年輕，對歐美文化認知度比較高的年輕人。同時，在上海大劇院還定期推出與音樂劇知識有關的講座。方世忠說：“主流媒體和非主流媒體都使用到了。”

除了電視?廣播?報紙平面等傳統媒體，車身?高架?出租車內插袋?地鐵燈箱?商業區巨幅廣告?高檔商場多媒體展……全城幾乎所有的廣告載體上都可以看見這則溫馨的廣告語“與你愛的人一起來看《獅子王》”。

最有創意的宣傳出現在上海首演之日，當天一家周報的包裝袋上印刷的全是《獅子王》的廣告，在上海的大街小巷形成了一道獨特的黃色風景線。

在《獅子王》票務方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個城市以及港澳臺地區設立專門的售票點，同步發售。同時，大劇院還開發了黃金貴賓套票?榮耀之旅旅游票?家庭票?學生票等票品以針對不同觀眾群。票價從最高的800元到最低的100元細分為了21檔，讓更多觀眾得以走進劇院來感受《獅子王》的無限精彩。

《獅子王》成了上海2006年夏季的旅游項目。據不完全統計，每10個《獅子王》的觀眾中就有至少3個來自北京?廣州?武漢?深圳及港澳臺等外地城市，其中還不乏新加坡?日本?韓國?馬來西亞的觀眾。更多上海周邊的市民也選擇到上海度周末，為的是在休閑觀光之余能看上一場《獅子王》。在美國，音樂劇被視為帶動性很強的產業，它能夠帶動當地旅游?飯店?購物?交通等行業的發展，《獅子王》在上海的成功再次證明了這一點。

和聲勢浩大的《獅子王》相比，2007年上演的《媽媽咪呀!》無論從投資額度還是演出場次上，都是一次輕量級的操作。面對2000萬投資，32場演出的市場規模，駕輕就熟的大劇院還是玩出了新花樣，除了搭上開博這趟末班車，還和解放日報報業集團達成合作意向，根據“共同投資?共享資源?共擔風險”的原則，按照項目運營成本1：1的比例投入各自的資金和資源，實現專業演藝機構與媒體集團深度合作運營大型文化演藝項目的新模式。

未來之路：練“真功夫”

音樂劇在上海的成功，讓人以為大制作?大投入必然能夠換來大回報。上海大劇院藝術中心總裁方世忠坦言，在音樂劇上面，上海大劇院不過是略有盈利。之所以一開始就選擇從大做起，是因為“最好的東西才能引起觀眾最大的關注”。

即使在音樂劇產業發展極其成熟的英美國家，音樂劇創作的成功概率也很低，大約是1：5，也就是說5部音樂劇中只有1部能夠真正贏盈利。上海大劇院當然不可能做剩下4部的試驗田。找最強的對手合作，讓上海大劇院在最短的時間內以極小的代價學到了“真功夫”。

“從90年代至今，中國音樂劇搞了也不下100部了，沒有一部真正成功的。”方世忠認為，國內的演出機構和表演機構都遠遠不具備獨立完成一部真正意義上的音樂劇制作的實力。從創作?制作到營運，再到人才配備?品牌營銷?市場狀況，都還未體現出音樂劇產業化的內在特征。

是商人就要逐利。方世忠悟到了國外音樂劇制作公司幫助中國開拓音樂劇市場的根本目的——搶占中國巨大的音樂劇市場，從中攫取巨大的商業回報。所以，上海大劇院最終放棄了和一度關系親密的麥金托什公司共同組建合資公司的計劃。“按照音樂劇的運作慣例，投資方能獲得高額回報，除了利潤分成，還能擁有下一個項目20%的優先投資權。”這就意味著中國人自己辛勤開拓的市場將被外方零成本征用，外方將音樂劇市場的美好將來一并收入囊中。

5年多的積累，讓大劇院更多地從長遠利益考慮這場音樂劇市場的博弈。“我們現在更愿意和外方進行項目合作，而不是成立什么公司。一攬子協議具有強烈的排他性，現在這樣反而有更多的選擇機會。”方世忠笑言，在海外制作人面前，上海大劇院已經被視為“眼光很毒”。

當然，這還不是上海大劇院最想要的結果。眼下，一座專業的音樂劇劇場已經在上海原來的文化廣場開建，上海音樂學院也有了第一屆音樂劇系的畢業生。音樂劇本土化的工作正在有條不紊地進行著，小成本?小制作的“自主研發”產品《異想天開》也在緊鑼密鼓的操作之中。

正如上海大劇院院長方世忠所言，“我們的目標就是努力使上海大劇院成為中國音樂劇產業運作領域中最重要的產品運營商和集成商，使上海成為繼美國紐約?英國倫敦之后的亞洲音樂劇產業發展的新興城市。”