７０００萬元效益是怎么“挖”出來的

　　遠(yuǎn)眺大唐韓城電廠，便知是一家老電廠：聳立的煙囪，斑剝的水泥甬道，老舊的廠房。但就是這么一家30歲高齡、2300名職工的老國企，2006年靠嚴(yán)密管理，硬“挖”出了7000萬元的好效益。
　　韓建孝廠長說，科學(xué)決策，精細(xì)管理，公平競爭，透明分配，是大唐韓城電廠重振新生的根本。
　　劉錦平副廠長介紹說，眾所周知的體制原因，令電廠營運面臨很大困難。韓城電廠的產(chǎn)品有發(fā)電、項目服務(wù)。如此細(xì)分的形勢是：發(fā)電受發(fā)電指標(biāo)制約，少發(fā)電完不成陜西公司任務(wù)，多發(fā)電電網(wǎng)不要；而項目服務(wù)的多種經(jīng)營面臨專業(yè)市場狹小，經(jīng)營人才缺乏的困境。
　　劉錦平說，韓城電廠裝機38萬千瓦，其中有2×6.5萬千瓦小機組和2×12.5萬千瓦機組，都屬早期設(shè)計效率低下的機組，相對同類新型電廠，企業(yè)負(fù)擔(dān)重，生產(chǎn)成本高。2006年企業(yè)取得創(chuàng)利潤7000萬元的好成績，關(guān)鍵是抓住了原料煤的采購關(guān)和設(shè)備完好運行關(guān)。
　　劉錦平算了一筆帳，韓城電廠一年用煤130多萬噸，這是一筆深藏潛力的大帳。為精細(xì)控制成本，企業(yè)采取“投入正推”、“成本倒推”管理法。簡單的道理就是，該支出的購煤資金必須買到與其投入相對應(yīng)質(zhì)和量的煤；每發(fā)一度電的綜合運營成本必須倒推到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的分配上。
　　這種對“一進(jìn)一出”“兩頭卡死”的管理模式，極大硬化了企業(yè)的運營環(huán)境，將管理真正落在了實處。
　　劉錦平說，韓城電廠充分利用煤炭需求量大的優(yōu)勢，對所有供煤單位堅持公平競爭原則，不買人情煤，從而穩(wěn)住了燃料采購價格；其次嚴(yán)格燃料的采、制、化管理程序，減少虧噸虧卡（熱值差控制在400KJ/KG內(nèi)）現(xiàn)象；三是科學(xué)配方，摻燒副產(chǎn)品，降低消耗指標(biāo)；四是堅持燃料管理人員的動態(tài)考核，防腐防變，堵死資金黑洞；五是燃料定價小組集體決定燃料采購價格。
　　劉錦平說，硬化“采購關(guān)”，也硬化了管理正風(fēng)。對于一家老國企，這種號召力是更強大的。
　　為實現(xiàn)生產(chǎn)安全運行的目標(biāo)，2006年韓城電廠實行了全員競爭制。在中層干部中實行公開選聘機制，庸者下，能者上。將12項經(jīng)營指標(biāo)層層分解到每個人每個崗位。廠對指標(biāo)采取日核對，周分析，月兌現(xiàn)的管理辦法，將完成指標(biāo)與人員任用及分配全動態(tài)管理。
　　劉錦平說，管理企業(yè)，最重要的是管好經(jīng)濟指標(biāo)。企業(yè)每制定一項指標(biāo)都依據(jù)市場形勢歷經(jīng)測算，力求科學(xué)合理，嚴(yán)格執(zhí)行。由此形成了人人爭先，勇創(chuàng)佳績的好局面。2006年各機組消耗指標(biāo)供電煤耗和2005年相比降低了5克/千瓦時，節(jié)約資金300萬元。爭發(fā)電量是頭等要務(wù)，由于責(zé)任的夯實，2006年全廠設(shè)備利用小時達(dá)到5328小時，高出國家電網(wǎng)平均設(shè)備利用小時數(shù)，發(fā)電量完成20.25億度。
　　在穩(wěn)抓主業(yè)，擴大產(chǎn)出（發(fā)電）的前提下，韓城電廠努力培育自已的市場進(jìn)取力，走出廠門，尋求電網(wǎng)支持，增強對外創(chuàng)收。企業(yè)發(fā)揮技術(shù)人員多的優(yōu)勢，擴大外包工程，承包安裝了寧夏兩臺套50MW汽輪發(fā)電機組，當(dāng)年完成1200萬元的創(chuàng)收任務(wù)。
　　劉錦平說，在2006年8月大唐電力集團公司經(jīng)濟工作會上，集團公司曾批評陜西公司經(jīng)營業(yè)績差，將成為集團公司虧損的“一枝獨秀”。韓城發(fā)電廠終經(jīng)一年拼搏，贏得了好成果，為陜西公司爭了氣。展望2007年，大唐韓城電廠定綻新輝煌。