財務提升企業價值

　　【摘要】本文圍繞“財務提升企業價值”主題，結合西變公司的具體做法，從以下幾個方面作了論述和總結。第一，財務工作結合產品生產組織特點，以做強、做精主業為指導思想，大力推動公司整體改制的進程，公司已經形成小集團化的管理模式；第二，充分利用國家的宏觀政策，認真做好企業的兼并、重組、股權改制等工作，為企業快速發展創造有利條件；第三，制訂長遠的財務戰略來指導公司的財務管理工作，促使其健康、持續發展，彰顯了財務管理工作在企業管理中的核心地位；第四，圍繞著“企業價值最大化”的根本目標，在財務管理和會計監督方面不斷尋求新突破；第五，突出資金管理在財務管理中的重要性，加速資金周轉、拓寬籌資渠道，為企業發展提供保障。
　　
　　隨著經濟環境和會計發展趨勢的變化，作為財務工作者特別是總會計師應該首先弄清幾個基本問題：企業業務的哪些部分在創造價值；企業績效真正的驅動力在哪里；哪些顧客（業務）為企業創造利潤；什么因素在不斷產生現金等。只要搞清這些基本問題，并著手認真去做，那么財務就會提升企業價值。
　　
　　一、財務應積極推動公司主營業務茁壯成長
　　
　　企業能否成長關鍵是由主營業務成長而定。主營業務是經營的根本，是企業生存、發展的支柱。對這一點總會計師必須有足夠的認識。應該說公司的主營業務十分突出，基本上占公司業務的90%以上，但其成長經歷了曲折的道路。2000年以后，我們從發展戰略上確定了以變壓器產品為主業的發展戰略，財務圍繞主業做大做強、對企業高速成長起到了推動作用。
　　首先，建立了母子體制的公司構架。母公司成為大型變壓器、電抗器生產基地，使產品在國內市場的占有率超過30%以上；子公司生產競爭性強靠規模擴展而取得利潤的產品以穩定和擴大市場并以專業化生產為戰略目標，新建和兼并了變壓器企業，以補充主業產品。
　　其次，按照戰略目標由總會計師組織和主持了收購兼并企業，以股權換產業，以技術、市場等無形資產實現協同效應，資源優化配置，達到1+1＞2之功效。
　　再次，技術改造抓好兩點：一是起點高，對未來市場充分估價，使技改投入發揮超前市場的能力；二是投資到核心和瓶頸環節，對于可以實現社會專業化生產，外購成本低于自制的堅決不投。以管理引導和促進供貨商共同創造價值，在產業鏈上雙方共同增值。
　　通過以上努力，西變公司從大而全到只做主業、從工廠制造到公司制造，從主輔不清到主業精干且高速成長，可以說比個別上市公司主業方向更明確。近五年來主業增長速度極快，2007年上半年銷售收入15億元，主業規模的擴大帶來了超額利潤，上半年實現利潤1.4億元。
　　
　　二、制定和實施財務戰略
　　
　　總會計師在企業中的角色應當是資產經營的監督者。作為公司的總會計師，早在2000年就為公司制定了財務管理的5年發展規劃和4個體系，即：建立以現金流量為重心的財務預算管理體系；以風險控制為內涵的財務預警體系；以多種經營指標為核心的績效考評體系；以電子信息為依托的企業信息化建設體系。
　　從執行效果看，在整個全面預算管理體系中，確立了財務預測和財務規劃在財務管理中的地位。通過對預算目標的層層分解，將責任落實到人，在公司全員中貫徹了成本、效益意識。通過企業各職能處室和生產部門對預算管理過程的參與達到了資源的有效配置，通過預算的執行、監控、分析、調整、考核和評價，最大限度地減少了資金占用，經濟效益明顯增強。
　　建立了以獲利能力、償債能力、經濟效率、發展潛力等主要財務指標為核心、適合公司實際情況的財務預警系統，利用先進的信息處理系統和對企業內部經營活動的監督，定期對籌資風險、投資風險、現金流量風險、利率風險進行識別和評估，實現了對市場變化的快速和準確反映，保證了企業的穩步、持續發展。
　　在堅持促進企業可持續發展、強化核心價值觀、支持企業的戰略實施、有利于培育企業核心能力的原則下，建立了績效考評體系。該體系以公司長短期經營目標為依據，以車間、處室考核為對象，根據其自身承擔的責任和義務，在準確把握部門工作關鍵點的基礎上，劃分出不同的價值貢獻量指標，進行統一考評，從而加大了橫向、縱向考核的力度，形成了以主動追求低成本為導向的良性循環，確保公司經營目標的實現。
　　公司的信息化建設方面目前已經實現了財務信息的集中管理，作為CAD技術的延伸，在個別車間的下料環節采用了計算機套裁手段，為公司原材料的合理利用提供了有利保障。通過對現有業務流程的整合與再造，以產、供、銷的信息化建設為核心，以實現資金流、信息流統一為目標的企業資源管理信息系統已經啟動，諸多資源已經初步實現共享，公司的決策水平和決策速度明顯提高。
　　
　　三、推行全面預算管理
　　
　　全面預算管理是跨國公司成熟的管理方法。我們曾經通過收支計劃管理來實現企業的開源節流。但隨著市場經濟的完善，企業的產品市場、資本市場，企業債權人、股東、出資者代表要想繞過稅務和銀行的影響是不行的，也是不可回避的。企業管理的多樣性、企業經營的開放性，股東的逐利性更深層次地影響企業行為。這就要求企業預算工作不僅僅是企業自己要做，更是企業各方共同利益的要求。
　　在開展全面預算管理方面抓了以下具體工作：一是在預算編制上精細化，使每個經濟行為轉化為預算形式從而成為指導業務的規劃；二是在執行上嚴格化，全面預算經董事會審核批準后，分解指標下達到各個部門并與薪酬掛鉤，使預算起到控制業務的效果；三是預算要動態調控，要依據企業客觀變化了的情況作調整并與中期經營目標相結合。全面預算是全員、全過程、全方位參加，實現全面預算要注重推動企業基礎管理工作扎實且信息化，并全面提升企業管理規范化水平。
　　對項目投資預算的管理，應把好三關：第一關：聚焦投資項目的營業收入和毛利水平的預測分析；第二關：加大產品生命周期分析和價值鏈延伸分析，而并非一些回歸模型、線性模型等；第三關：運用財務基本分析點來控制投資額，增量現金流量或邊際收益，凈現值大于零，現金至尊理念，使用現金流而不是利潤、貨幣時間價值等基本財務方法和理論。
　　在“九五”、“十五”這十年間，企業資本性支出已高達5億元。由于財務從投資項目前期入手，并參與投資決策，發揮財務職能對資本性投資的控制，從而取得了投資收益高于行業平均水平的效果。公司銷售收入從3.7億元增長到25億元。通過“十一五”期間的改造，到2010年，預計銷售收入將達到50億元。
　　
　　四、推動資金運動
　　
　　資金是維系公司正常運營和推動企業發展的“血液”，只有具備一定的造血功能，才能提升財務實力，保證企業可持續、健康地發展。
　　以現金流量為核心的財務戰略是2000年制定的財務戰略之一。據此，公司首先充分發揮了公司品牌、市場前景以及資信度等優勢，將資金作為一種商品來經營。在銀行間引入競爭機制，一方面滿足了資金需求；另一方面也使企業獲得了低成本的資金和優質服務，利益共享、風險共擔、實現了銀企雙贏。其次，企業并沒有局限于銀行借款這一基本的融資方式，而是借助金融專家的智慧和力量引入了對多種融資品種，商業票據、應收賬款的保付代理，短期債券融資、固定資產的融資租賃等融資業務的陸續展開，使企業不再單純地依靠銀行貸款來支撐企業發展，同時又使企業的財務結構和資產狀況得到改善和優化。目前，公司還在下屬子公司嘗試股權融資，吸引其他法人或個人投資，參與到這些企業的生產管理中，這些融資品種的開發應用，徹底解決了企業融資難的問題。再次，在公司樹立了“錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”的管理理念，使現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，并以年度現金流量為基礎，按月以部門計劃為依據，通過對資金收支、物資供需、營銷的綜合平衡，實現了資金的動態管理。近年來，資金成本不斷下降，財務費用占資產總量的比重逐年減少：2005年為1.59%、2006年為1.39%、2007年預算為1.2%以下。
　　
　　
　　五、著力控制產品成本，加強成本管理
　　
　　按照作業鏈理論，在公司內部建立了有效的成本管理系統。早在1998年曾借助高等院校的力量對公司的成本核算體系進行過全面分析。以作業成本法為基礎，修訂了公司的成本核算辦法，改變了只注重歸集與分配“由業務量動因驅動的短期變動成本”的傳統成本核算方法，代之以充分考慮“由作業量動因驅動的長期變動成本（如期間費用等）”的新成本核算模式，為企業的經營預測與決策提供了準確的第一手材料和依據。
　　企業還將成本控制的范圍從生產領域向價值鏈整體拓展。公司成本控制的重點已經延伸至產品銷售、產品設計、材料供應、資金籌措、運輸、售后服務等各個環節，并逐一進行作業成本分析，使管理人員對產品的生命周期和每一個環節的控制方法都有了充分的理解，從而使產品利潤在整個生產周期最大化。另外，還與上下游客戶和供應商建立了長期、穩定的戰略合作伙伴關系；將公司的利益與客戶、分銷商的利益有機結合，尋求雙方的最佳利益結合點，以期達到多贏的目的。
　　
　　六、控制財務風險、保證企業價值增長
　　
　　控制財務風險是實現經營效益的必然保證。雖然高風險能夠實現高收益，但財務風險與收益不成正比例，依據《中央企業高風險業務管理指引》，企業財務風險應從以下六方面進行控制：
　?。ㄒ唬┮詢瓤刂贫葹橹攸c完善財務管理制度。企業從基本制度、操作制度和管理制度三個層面系統性地建立健全了內部控制制度。
　?。ǘ┯捎趦瓤刂饕菚嬁刂坪蜆I務控AWH///7i08P+VZqPvN7VtK6ROGyVP8MwpRrtHcwB390=制，所以只有把會計基礎工作規范做好，才能使會計控制落實到位。
　　（三）財務負責人委派制。隨著母子體制構架的建立，合并編制會計報表之時就實行財務負責人、財務總監委派制，并對其考核。
　?。ㄋ模┘泄芾砉蓹啻怼Ｒ幎斯蓹啻硎雎殐热?，提出重大事項報告格式，對股權代表履職出席子公司會議統一提出建議，統一分配政策、方案，按預算考核子公司。
　?。ㄎ澹┘訌姂召~款管理。公司一方面明確了責任，使這種特殊資產職責責任落實到銷售部門而非財務部門；另一方面建立客戶信用管理檔案，跟蹤監控應收賬款，隨時解決質量問題降低或減少應收賬款發生率。
　?。├醚苌ぞ邔崿F成本利潤的套期保值。近幾年采取期貨實現電解銅套期保值節約成本1200萬元，現貨6.5萬元/噸，期貨套取價5.1萬元/噸；出口創匯也是對合同所得利潤等索定匯率，保證合同利潤目標實現。
　　當然，只有認真貫徹執行會計制度，積極推行新會計準則，才能確保會計信息質量。多年來，企業母體及十家子公司無一發生有保留意見審計報告。
　　
　　七、明確總會計師在班子中的定位
　　
　　一方面，作為企業的總會計師，應注意提升自己與企業領導層、尤其是一把手的溝通能力，因為工作中，常常需要將自己的財務理念貫徹到企業的相關決策和管理中去。但單純依靠總會計師去強調財務管理在企業管理中的核心地位，很難在企業中推行下去；如果能將自己的財務理念與企業一把手進行很好的溝通，使其認可自己的財務理念，繼而通過一把手的力量去貫徹實施，那執行力和效果會大不相同。另一方面，總會計師需要具備將專業化的財務理念、財務知識淺顯易懂地表達出來的能力。例如，如果用固定資產的初始成本、可變現凈值、折余成本等來跟企業的廠長交流，廠長可能會一頭霧水。如果將這些財務術語表達為這個設備多少錢買進的，包括哪些成本，現在可以賣多少錢，這樣溝通交流會非常順暢。為此，作為總會計師應擺正自己在企業中的位置。一般而言，總會計師在價值管理、經濟效益等方面會比廠長理解得更為透徹，但應巧妙地發揮出其作為參謀和助手的作用，真正到位而不越位。
　　怎么理解財務提升企業價值，用一句話就是：“春雨潤物細無聲”，財務工作像空氣，企業生存離不開。但財務到底創造了什么樣的價值，現實中卻難給出一個量化的數字。不過，只要留心還是可以從稅收、資金、成本、風險規避、收入增長、提高資產質量、企業資源整合、甚至信息化建設等方面作出計量，確認財務業績，從而充分說明財務提升企業價值大有可為?！?br/>