創新進取矢志不渝　財會精英風華正茂

　　一直以來，廣東省得改革開放之先機，振經濟騰飛之羽翼，經濟發展速度令世人矚目。昔日的蠻荒之地，在南粵才俊的激情揮灑下，早已破繭成蝶，舊貌換了新顏：短短幾年間，廣東省交通集團有限公司修建的40多條高速公路逶迤數千里，150多座橋梁將天塹變為通途。從高空俯瞰，如仙女撒下的五彩飄帶連接南北西東，又像一朵艷麗的牡丹花，盛開于南國燦爛的陽光下。這不僅是南粵大地上令人嘆為觀止的景觀，也使廣東省經濟的發展如虎添翼，生機盎然。
　　這是一幅美麗靈動的畫卷，更是以廣東省交通集團有限公司副總會計師李東山為代表的創造者、建設者們智慧的結晶。可以想象，要想順利實施如此浩大而繁多的工程項目建設，起著保障與支持作用的集團財務管理工作，是多么繁雜而且重要啊！現在，我們就跟隨李東山副總會計師的腳步，一起領略深蘊其中的財智風采吧！
　　
　　一、基層歷練，夯實基礎待東風
　　
　　1987年，李東山從長沙交通學院畢業，被分配至廣東省航務工程總公司工作，歷任出納、會計、財務主任、財務經理、副總會計師。在這一時期，他廣泛接觸了會計基礎工作，豐富了自己的財務管理經驗。1990年3月，擔任公司本部財務經理，多次被評為先進工作者和優秀共產黨員；1993年任副總會計師兼財務經理；1995年10月調入廣東省交通廳征費管理辦公室，從票管員、出納、會計、報表、審核到財務負責人踏踏實實一路走來。1996年，被評為廣東省征費先進個人，其負責的車購年終決算報表使其所在部門連續兩年被交通部評為先進單位。
　　1997年，李東山被調入廣東省交通廳財審處，負責廣東省交通規費報表的編報、上報廣東省有關文件、廣東省交通系統單位會計電算化和會計基礎工作規范化驗收、所有憑證的審核，而且參與了交通基礎設施建設資金籌集等工作。期間，其負責編報的養路費年終決算報表第一次被交通部評為先進（以前廣東省從未獲得此榮譽），并且連年獲獎。由于工作成績顯著，李東山在1999年度被考核為優秀，并在當年年底通過競爭當選副處長。
　　可以說，李東山在施工企業的財務管理工作側重于微觀方面，百事瑣細而繁雜；而在交通廳分管廣東省的政策文件，其工作重心則側重于宏觀方面，是對國家政策的理解、把握及如何創造性地開展工作。在基層工作的十多年間，李東山在這兩方面得到了很好的鍛煉，為其日后游刃有余地開展集團財務管理工作奠定了良好的基礎。2000年5月，根據廣東交通廳黨組的決定，李東山來到廣東省交通集團負責財務審計部的工作，并兼任財務結算中心負責人。當時，集團公司正處于初創時期，一切都要靠創辦者們從無到有，從小到大，將紙上藍圖變成現實。此時，如何根據上級領導設置的經營目標制定相應的財務管理制度，以保證集團公司各項工作的順利進行，著實讓李東山夙夜憂慮，殫精竭慮。靠著扎實的財務管理知識、數十年積累的工作經驗和“為伊消得人憔悴、以我所學報國家”的雄心壯志，他頂著重重壓力，率領團隊克服種種困難，在短短兩三年的時間內，就完成了建章立制，建立財務結算中心，推行一整套與集團戰略發展相配套、與經營考核有機結合的預算體系等財務管理工程，使集團企業以最快的速度進入了良性發展的軌道。
　　由于李東山工作成效顯著，他連年被廣東省交通集團評為先進個人，年度考核均為優秀，2004年被廣東省審計廳評為內審先進個人，被交通部評為“交通行業百名優秀會計師”稱號。他勤學不殆，至今為止已經在省部級刊物發表論文多篇。
　　
　　二、創新進取，雄鷹展翅沖九霄
　　
　　創新，是一切進步的催化劑。李東山深諳其中道理。立足實踐，勇于創新，成為他工作中的鮮明特色。幾年來，他帶領自己的團隊，在集團董事黨委和經營班子的正確領導下，以“三個代表”為指導思想，以“規范運作，理財有方；強化監督，滿足需要；創新業務，增值可靠”為工作總體思路，緊緊圍繞集團整體發展戰略部署和每年財務、審計、結算中心的工作安排，挖潛創新、增收節支，全面完成了財務、審計、財務結算中心的工作任務，開創了國有企業資產增值、融資創新的新局面，使集團在公路建設、汽車運輸、資本運營和市場開拓等方面取得了好成績，圓滿完成了年初下達的各項任務和建設經營指標，也為下一年集團整體工作目標及經營責任指標的完成和超額完成提供了堅實的經濟保障。
　　（一）創新運用金融手段，建立財務結算中心，為企業節約資金成本幾個億
　　“資金是企業的血液”，這是被無數事實證明的金科玉律。資金的管理與籌集一直是企業界常講常新的話題。特別是對廣東交通集團這種資金推動型的企業而言，資金管理系統不僅是企業管理系統的核心，也是其得以良性循環的必要條件之一。
　　在負責財務審計部工作時，李東山共制定了30多個辦法、制度、實施細則等；組織了兩次清產核資和一次財產清查工作；充分做好資金管理工作，滿足了集團每年完成省委省政府下達的指令性公路投資任務。2005年前五年，該集團平均每年的投資超過120億，其中65%靠融資，資金缺口顯然是巨大的。李東山在拓展融資渠道、制定科學的管理方法、分散和控制財務風險及降低資金成本方面，做了卓有成效的工作。從2002年起，利用集團優勢，將集團所有貸款利率控制在人民銀行公布的基準利率下浮10％的水平上，大幅度地降低了整個集團的財務費用，每年節約資金成本達２－３億元。
　　初到交通集團，李東山便利用自己的專業知識，倡導并實施建立財務結算中心。李東山認為，集團財務部的定位不僅僅是要搞好核算、出納等基礎工作，還要有一整套的管理理念。例如，應按國際通行的慣例成立結算中心，實現四個目的并體現八大功能。這四個目的是：建立集團信用體系；通過資金統籌，降低資金成本；提升集團的融資能力；通過財務運作來約束企業行為，提高資金的使用效率。八大功能一是指結算；二是指調配；三是指信息反饋；四是指監控；五是指融資；六是指投資；七是指內部信貸；八是指創利。
　　為了發揮財務結算中心“不是銀行，勝似銀行”的效用，李東山將資金結算模式由原來的“收支兩條線，收入戶資金日終歸集，其他戶資金（如貸款、進資款和通行費收入等，下同）由企業自行劃轉，委托付款通過虛擬賬號進行，基本戶實行存款額度管理”，改為“收支兩條線，收入戶資金定時和隨時歸集相結合，其他戶資金由中心主動歸集，委托付款通過真實賬戶進行，基本戶實行零余額管理”，并提出了一種更符合集團實際和發展需要、更為有效的資金管理模式——現金池結算模式，以使資金發揮出最大效益。在這幾年里，李東山帶領團隊積極拓展融資新渠道，做好資金規劃，確保了集團生產、經營和管理的資金需要，結算中心規模經營優勢顯現，資金監管體系初步建立，資金融通與調配能力加強，為集團的做強做大創造了資金優勢。
　　2005年是授權集團經營考核第二任的第一年，也是集團資產過千億的龐大基數為新起點的開局年。這一年，國內銀根緊縮，利率市場化使銀行貸款利率出現上升趨勢；而集團經營班子則承擔著打通出省通道建設任務與背負多條新通車高速公路經營虧損的雙重壓力，面對如此嚴峻的形勢，李東山審時度勢，率領團隊開展內部挖潛、拓展新業務、新渠道、提高服務標準和質量、爭取政策支持和稅收優惠等多種增收節支措施，李東山緊緊抓住人民銀行批準發行短期融資債券的新措施，經國家發改委批準，于當年６月份成功發行了15年期的企業債券，額度為15億元；同年8月份，又在廣東率先成功發行了一年期短期融資券30億元，利率遠低于短期貸款利率。其融資規模排全國第三。據初步計算，僅此兩項債券，至少可以為集團節約資金成本約1.1億元以上。
　　不僅如此，李東山創新運用股權融資，協調國家開發銀行和貸款單位的關系，優化提款還貸計劃，有效節約財務費用，緩解了集團還款壓力和高速公路建設第二個高峰期資金需求壓力。2005年，集團完成了佛開24%和廣梧二期30%股權轉讓工作，籌得資金8.77億元，實現轉讓溢價4.9億元。在資本市場方面，集團所屬南粵物流公司于2005年10月26日在香港聯交所主板成功上市，配售及公開發售1.36億股，發行市盈率達到16.82倍，為當年香港的最高市盈率之一，共募資金4.76億港幣，是廣東省近年發展和利用資本市場的成功案例。上市完成后，“南粵物流”按照募集資金的既定投向安排，先后完成了收購粵港汽車聯營有限公司62%股權、增資通驛公司、補充公司流動資金等項目，完成結匯金額2.3億元港幣。另外，2005年下半年，集團和所屬“粵高速”根據國家有關部門的部署，認真抓好股權分置改革的工作，經過努力，“粵高速”于去年11月30日公布了修改后的股權分置改革方案，并在12月21日的股東大會上以95%流通股的贊成率獲得順利通過，隨后，“粵高速”股權分置改革方案獲得批準，股改的實質性工作已經完成。
　　2005年，在李東山及其團隊的努力下，廣東交通集團全面完成了各項經營考核責任指標，實現了收入增長超過成本費用增長，呈現了行業資產規模與利潤貢獻相配比的良好態勢。2006年，又繼續嘗試新的融資品種——資產證券化，目前在做10個億的規模，已報國家批準。僅此一項，估計每年可節約3500萬資金成本。這些舉措不僅促進了集團融資渠道的多元化，而且降低了集團的整體融資成本。同時，也提升了集團的品牌效應，擴大了集團的知名度。現在，集團發展已步入良性循環軌跡，融資理念灌輸到了管理層每一個成員的腦海中，形成了聚財效應。
　　（二）實現全面預算管理，加強財務報表信息化建設，用管理創新贏得經營優勢
　　“凡事預則立，不預則廢”。作為擁有全資及控股企業126家、職工總數3.5萬余人、總資產達750億的廣東省屬國有企業集團重組后第一個掛牌運作單位的財務掌舵者之一，從2002年開始，李東山以有助于企業長遠核心競爭力的獲取和保持以及確保資金管理戰略的實施和目標的實現出發，從戰略管理的角度逐步構建起全面預算管理體系，強化了預算指標與考核、評價指標的協調與統一，避免了“兩套標準、兩種考核”情況的出現，突出了預算管理在績效考核工作中的硬約束作用。
　　李東山根據廣東省交通集團2005年預算管理工作情況和行業特點，修改和制定了2005年預算編制報表，并利用現有的財政部久其快報軟件，將預算報表制作成久其軟件參數，使集團財務預算的編制、執行、監督與分析進一步程序化、規范化和信息化，為財務預算過渡到全面預算創造了條件。他按照集團總體經營發展戰略和2005年資產經營責任目標“優秀”的定位標準，通過采用“自上而下、自下而上，上下結合、分級編制、逐級匯總”雙向溝通和協調的預算編制程序，并經廣東省國資委確認，確定了集團2005年資產經營目標；然后結合集團所屬公司各項經濟資源優勢，把2005年的資產經營決策目標與經濟效益指標以價值（貨幣）形式進行分解、量化，全面落實到集團所屬企業各項生產經營管理活動的過程中，最終實現“預算目標自上而下下達，預算編制自下而上體現目標具體落實”的整體預算方案；與此同時，他還建立了季度預算執行的反饋、監督、分析制度。通過季度預算執行進度的反饋，檢查、分析預算執行過程中存在的問題，使集團各項經濟活動基本上按照預算管理目標順利運行，各項成本費用都得到有效的控制，從整體上提高了集團經濟效益。經過幾年來的摸索和實踐，目前，預算管理已深入到各級企業的各項經濟活動中，成為企業管理的核心手段和自身的需求，并逐步實現財務預算向全面預算過渡。
　　李東山在任財務審計部部長期間，認真做好財務會計報告的布置、審核、上報和考評工作，加強財務信息工作的有效性，建立了月度、季度、半年報和年終決算報表體系，并進行年度評比。期間，會計信息化工作也取得了較大的進展，除應用財政的專用軟件外，集團基本統一了直屬單位的會計核算軟件和數據庫。2004年度集團決策報表繼續被廣東省財政廳評為優秀，2005年李東山認真組織、安排了審計中介機構對境外子企業進行年度報表審計，境外企業開始使用公司注冊地會計政策和境內母公司會計政策分別編制年度決算報表，初步實現兩地不同會計政策財務報告的銜接，實現了集團整體財務工作的統一與協調。2005年度集團所屬單位月度財務快報、季度報表編報基本做到了及時、準確。對此，集團專門組織了考評，選出2005年度財務會計報告一等獎一名，二等獎九名，三等獎七名；財務快報和季度報表一等獎二名，二等獎六名，三等獎六名。
　　隨著管理工作的深入和細化，集團內外部經濟環境變化以及新業務、新情況的出現，原有的規章制度需要不斷地修訂、補充和增加，以滿足新形勢下的工作要求。李東山結合集團的實際情況，健全和完善了集團公司財務、審計、結算中心的規章制度，使管理工作有法可依，有章可循，2005年修訂了《廣東省交通集團有限公司公路經營企業會計核算辦法（暫行）》、《廣東省交通集團有限公司施工企業會計核算辦法（暫行）》、制定了《廣東省交通集團短期融資債券管理暫行辦法》、《廣東省交通集團有限公司2005年公司債券償債資金管理辦法》、《廣東省交通集團有限公司財務結算中心業務先進成員單位評選暫行辦法》《資金頭寸管理暫行辦法》、《培訓制度》和《制度學習方法》等，以制度管人替代以人管人的制度，并開展了執行集團資金管理制度的檢查。同時，還編制了業務流程圖，印刷成冊，員工人手一冊。
　　（三）結合現階段集團財務管理工作要求，推行課題工作法，培養財務隊伍李東山認為，“思考決定高度，交流提升價值。”隨著市場經濟的不斷發展，財務管理、審計工作在企業管理體制中發揮著越來越重要的作用，而且，由于集團業務的不斷拓展、資產規模不斷增大和做大做強的要求，對財務、審計人員的要求亦越來越高，其后續教育日益重要。除常規的培訓途徑外，李東山創造性地提出開展“課題工作法”，立足于集團長遠發展，結合集團存在的問題，考慮集團整體發展戰略，重點關注集團核心產業，解放思想，通過從實際到理論、理論到實際的循環，開創新思路、新舉措、新模式。經過連續四年的實踐檢驗，證明這種方法可以有效地推進和規范集團財務政策工作，同時也使集團公司的財會理論與實務研究形成了 “百花齊放、百家爭鳴”的良好局面。
　　李東山曾經安排了“利率風險管理”這一課題，目的是讓大家交流學習如何利用利率杠桿解決低成本問題、節約資金成本。課題完成后，李東山率領其團隊利用集團的品牌優勢，成功地與國家開發銀行談下了一筆融資。在人民銀行允許的范圍內，國家開發銀行同意對集團公司的貸款利率再下浮10％，這已經是全國最低的基準利率，僅此一項，每年能夠節約1.2億元人民幣，這在廣東省屬企業中獨此一家。
　　從2004年開始，各級成員單位平均每年有四個以上課題。2005完成了10個財務管理課題，分別是：企業穩健經營和持續經營課題研究、融資信用籌劃課題研究、資本運營與稅務籌劃課題研究、資金借貸利率走勢分析及對策課題研究、固定資產大修理政策及管理課題研究、解決企業會計信息失真方法課題研究、內部資金風險及對策課題研究、施工企業成本控制課題研究、企業會計制度貫徹實施課題研究和運輸企業低成本擴張課題研究。
　　其中，給下屬企業汽運集團公司布置的“低成本擴張”課題在該下屬公司的努力下，抓住契機收購了肇慶運輸公司50％的股份，實際投入不到5000萬元人民幣，獨占肇慶客運線路，增強了集團的市場占有率。目前，這種低成本擴張已形成了一種思路。
　　李東山認為，財務部門更多的是要做好服務，輔助公司經營產生有益的效果。因此，對課題工作法中討論的課題和案例，他都會組織人員將其編印成冊，作為內部學習資料，提供給各級領導當作借鑒。
　　
　　三、再接再厲，財管天地任馳騁
　　
　　展望下一階段的財務管理工作時，李東山指出，如何適應國有資產管理體制改革變化的要求，進一步完善企業財務管理各層次的體系，仍有很多事情要做好。他透露，“十一五”期間，將致力于幫助集團建立六大體系：一是以現金流為核心，建立財務預算體系；二是以規范財務行為為核心，建立制度體系；三是以快捷高效為核心，建立財務信息網絡體系；四是以強化風險意識為核心，建立預警控制體系；五是以提高素質為核心，建立結構優化的財務隊伍體系；六是以整合管理為核心，建立結算監控體系。目前，制度體系、現金流及預算體系已經建立，財務信息化、預警和人才隊伍三大體系也正在積極地推進過程中。
　　萬丈高樓平地起，雄鷹展翅任翱翔。經綸滿腹而又忠于職守的李東山在廣東這片熱土上，飽蘸著激情與汗水，用自己的智慧造就著滄海桑田的巨變，也書寫著自己充實而絢爛的人生。他默默無聞，卻又聰慧睿智；他胸懷壯志，卻又踏實堅韌；他勇于創新，執著進取，展現了我國新一代財務工作者的光輝形