財經期刊如何向新媒體“轉身”

　　新媒體對傳統報刊的沖擊。來勢迅猛，超出意料。從2005年開始，財經類的報紙遭遇“冬天”，大盤萎縮，效益集體下滑。2006年財經類的期刊，總的還好。特別是一線品牌。經營效益仍有15％的增長。
　　但我們清楚地看到，廣告主和代理商已經把目光同時轉向新媒體，他們計劃、預算、購買，不斷地朝著新媒體方面。逐年增加。這無疑是顛覆性的不可逆轉的投放轉向。
　　“一個行動勝過一打綱領”。現在，對中國的傳統財經期刊來說，最重要，最有價值的，不是在新舊媒體的“優勢與劣勢”，“替代還是交叉”，“未來與趨勢”上爭論不休，而是“行動”，是制定并實施向新媒體“轉身”的解決方案。
　　
　　制訂合身的新媒體戰略
　　
　　《經理人》向新媒體轉變，是從2000年開始的。當年，創建了中國經理人網www.sino-manager.com到目前，《經理人》已經形成了四個新媒體產品線：中國經理人網，《經理人》電子雜志，經理人掌中寶(《經理人》手機雜志)，《CEO-決策》電子周刊。
　　《經理人》在新媒體拓展上有自己的策略：力避盲目多投入，讀者定位上與《經理人》高度重合，緊緊鎖定同一群人，并適當做一些區隔?！督浝砣恕泛汀禖EO一決策》電子周刊立足高端，經理人電子互動雜志立足高中端，經理人網立足中高端，經理人掌中寶立足中低端用戶，從而形成了針對一個覆蓋整個讀者群體的產品鏈、價值鏈。
　　傳統期刊創建新媒體是一個“危險的跨越”。從自身期刊的實際出發，制定一個臺身的新媒體戰略，至關重要。
　　首先，要有比較清晰的戰略思維。就是說，作為具體的一家財經類管理雜志，到底要做什么樣的新媒體?是做一個電子雜志?一個網站?一個手機雜志?還是做……?從哪里去做，做什么，這是一個戰略問題。
　　其二，確定一個好的商業模式。直到現在，幾乎看不到財經媒體做新媒體實現盈利的成功案例。盡管有的對外稱自己已經盈利了。科學、正確地選擇和確立商業模式，是制訂合身新媒體戰略的基本內容之一。沒有好的商業模式，可能這個項目最終花了很多錢，耗費很多時間和人力，但還是無功而返。
　　第三個問題，即團隊，就是誰來做這件事。選對一個人，就會做成功一個項目；選錯一個人，結果遭遇慘敗。這在新媒體運營過程中，一再被證明。
　　第四，策略。我們用什么樣的方式，用什么策略來開始我們實施新媒體的計劃?！督浝砣恕返捏w會是，首先從一個項目開始，這個項目盡可能的從與戰略合作者合作開始。
　　傳統期刊向新媒體“轉身”中，應確立三個觀念：第一，“搶跑”。用“搶跑”的心態和行動開始新媒體的戰略制訂與實施。要盡快與國外財經期刊搶占到同一起跑線上。其實，中國確實有數家期刊，行動較早，現在競爭位置相當有利。第二，放下所謂“主流媒體”的架子。經常可以聽到，有人把自己的媒體稱為“主流媒體”。宴際上主流不主流，是由市場決定的。我們現在看到的是，越是拉高嗓門，聲明“我是主流媒體”的媒體，恰恰已經被市場“邊緣化”了。忘掉“我是主流媒體”，主流媒體更要在這個新媒體轉型大潮中，扮演一個主流的角色。在新媒體大潮沖擊下，“主流媒體”的帽子，幫不上任何的忙。第三，做公司，建立公司制度。現行的媒體體制很多是所謂的“事業單位”。將新媒體還做成事業單位的話，很難成功。現在新媒體，無論是網站、電子雜志、手機雜志……恰恰在體制和政策管理上有很大的空間。不需要刊號，不需要很多行政審批手續，就可以創建起來。如果一開始就建立在公司制度和規范的法人治理結構上，未來的發展，就會非常主動。
　　
　　什么是最佳的商業模式
　　
　　傳統期刊和新媒體在商業模式上的差別是非常明顯的。作為傳統的雜志，一般來講，是通過自己的廣告和發行來實現自己的商業目標的；而新媒體，則是通過B2B、有價訂閱或訂制、線下活動、增值服務等方式，來實現自己的商業目標。
　　從財經期刊刨建新媒體一般的商業模式，看到兩種手段：一種做法是通過做新媒體產品，在品牌、價值創新、增加服務、整合營銷這些方面，刨造單項或綜合收益。這是一種商業模式的形態。第二種是純粹地把新媒體作為新的利潤中心，用新項目賺錢。目前比較多的是第一種，第二種也有，成功的卻很少。
　　國內外不少專家包括一些著名媒體經營者，他們的體會或者建議：傳統的財經期刊轉身新媒體，第一步先去做電子雜志。實踐看來，電子雜志是一幅看上去很美但是價值不大的一幅畫。為什么這么講?電子雜志看上去有畫有音樂，閱讀賞心悅目，但是它的缺點也很清楚，它仍然是一個周期很長的月刊。它的互動性差，傳統期刊因為怕影響發行市場，往往會滯后上傳，內容發布遲。另外，電子雜志的讀者層面一般都比紙質媒體更加年輕，盡管電子雜志有很高數量的網上訂閱量，網上文章下載量，但是仍然不能贏得廣告商的青睞。
　　新媒體是有泡沫的，新媒體目前的狀態也是很浮躁的。在這種泡沫和浮躁的氛圍里，作為我們傳統的財經類媒體向新媒體“轉身”時，我們的第一步真要邁好。
　　
　　創新制度與組織架構
　　
　　理想的新媒體項目是在現代公司的平臺上運營，因此，需要注冊以法人治理結構為基礎的現代公司，要保證完整意義的法人治理結構。在新媒體的發展過程中，必然要借助資本市場的支持，到資本市場上去融資，包括吸收風險投資，建立科學的退出機制。如果經營主體不具備完整意義上的現代公司制度的話，那幺后面的融資，資本市場的運營，就無從說起。
　　另外公司內部要建立創新機制。公司內部一定要有一套科學的激勵和淘汰機制，要建立一整套運營的流程和標準，特別是創建一種創新的企業文化。這樣才能保證新媒體是一個生機勃勃、富有競爭力的經營主體。從組織架構上來說，事業部制是一個比較好的選項。
　　《經理人》新媒體戰略實施中，堅持了上述三條。去年以來，先后在廣州注冊了經理人傳媒有限公司廣州分公司，承擔經理人電子雜志和經理人手機雜志兩個新媒體項目的開發和經營；在北京、上海分別注冊了引領者科技有限公司，承擔中國經理人網、《CEO－決策》電子周刊的運營。
　　所有新媒體項目，均實行事業部制：模擬分權的事業部。將《經理人》雜志傳統核心業務與新業務在加強協調一致的同時，適度分開，更有利于提高各塊的運營績效，決策更快、更科學、更專業、更明晰的責權利劃分。每個事業部，都是采取新利潤中心運作模式。以投資的概念來運作網站等新型電子媒體，系統、科學的制定預算及運營計劃，保證資金。其他事業部，基本上要求短期獲利，迅速發展為新的利潤中心。科學授權及考核激勵機制。根據崗位目標，進行責、權、利匹配一致的崗位設置。針對部分核心崗位，制定個性化的有競爭的優勢薪酬制度。事業部的考核的核心指標是利潤。
　　
　　煉成新媒體人才
　　
　　傳統媒體向新媒體“轉身”中，新媒體的經營團隊，來源主要是傳統媒體。它的好處是這些人對舊媒體比較熟悉，便于與新媒體保持天然的聯系。不好的地方是，在從頭學起的同時，還要努力擺脫已往的習慣和做法，不利于快速創新?？缭絺鹘y與新媒體之間的差別，人才素質具有鮮明特征。不管是來自傳統的媒體，還是來自其他方面的專業人才，更加自覺更加有效地堅持以市場為導向，以需求為導向。
　　我們看到，凡是比較成功的人才轉型，它都具備這三大特點：一是他們是一群能夠快速學習，非常善于自我超越的人。就是說，他們在學習的速度上，和自我否定、自我破壞上，他們都表現得非常突出。二是他們具有很強的創新意識和創新能力。三是這一群人親近并善于駕馭新技術，如網絡技術、通訊技術、各種其他的傳播新技術，他們從內心愿意去親近它，并且善于迅速的掌握，并把它變成一種媒體傳播的應用工具。這三種基本能力，也可以說他們基本的技能特征，決定了這個團隊能夠適應新媒體，駕馭新媒體。
　　從中國目前情況來看，這群人非常稀缺，很難做到整建制的“空降”，更多的是需要自己從頭培養。生命力就在于創新
　　如果說傳統期刊是“內容為王”的話，那么新媒體則是“創新為王”了。
　　《經理人》雜志在創辦系列新媒體的過程中，首先遇到的一個問題就是內容上的整合。將《經理人》雜志內容簡單處理之后，整體注入新媒體中，肯定不行。那么，新媒體的內容策略是什么呢?
　　在傳統的財經雜志和新媒體之間，在內容的整合、研發、創新上，基于新舊媒體這樣一些基本差異：
　　周期不同。一般財經類的管理雜志，長的一個月，短的半個月。而網絡、電子、通訊類的媒體，周期都比較短，每周、每天、每時。
　　受眾對象對彼此媒體功能預期不同，需求不同。如報紙和雜志的區別，讀報紙需要得到的東西，和讀雜志人需要得到的東西，心理預期或日目的是不同的。到網上來，到手機上尋找東西的人，在其他流媒體尋找財經信息的人，心理預期和需求，與閱讀雜志比較，是不一樣的。
　　消費特征上也有很大的差別。對傳統財經類雜志，過去是“讀雜志”，現在進展到“翻雜志”?，F在很少看一本雜志從頭讀到尾的，而是從頭翻，這是閱讀特征一個巨大的變化。因為人們閱讀的時間太少，他不可能從頭到尾讀下來。而對新媒體，又是怎樣一個消費特征?就是“搜”，還有是“參與”，再有一個是“交換”。這些特征就造成我們在傳統財經期刊和新媒體之間，非常不同的研發模式以及制作模式。
　　作為傳統雜志，我們的優勢是內容提供。所以，在向新媒體“轉身”時，絕對不是將紙質媒體的內容稍加刪改就變成一種電子雜志，這樣實現不了你的商業目的，價值也非常低。一定要做二次研發，要進行再創造。實際上這需要一個新的采編團隊，即內容研發團隊。需要他們對新媒體注入紙質雜志以外的新的內容。特別是做新媒體采編人，一定要善于并學會制造“互動”和“交換”，使新媒體具有很強的“黏性”。
　　《經理人》雜志4月完成兩個新媒體，一個是《經理人》手機雜志，叫“《經理人》掌中寶”，與中國移動聯合開發的，已經于4月6日上線；另一個是“《CEO－決策》電子周刊”，已經完成產品研發和營銷研究，將在4月18日試刊，5月中旬出刊。我們都是重新組建了內容研發的團隊，按照新媒體的閱讀規律和特征，來編輯內容、設計制作。
　　當然，我們也遇到了另外一個問題，即如何使《經理人》雜志紙質媒體研發的內容，原創內容，經過整合和二次編輯，最大化、最有效地轉化為新媒體的內容，這對我們來說，也是一個正在努力去解決的難題。
　　新媒體具有傳統媒體所無法比擬的優勢，而且其面對的是更為龐大的潛在用戶群，有毋庸置疑的市場空間和商業價值。我們完全有理由對新媒體的未來充滿信心?！督浝砣恕冯s志繼續自己的戰略計劃，快速實現向新媒體“轉身”，在未來市場競爭中，力求繼續保持著領先和優勢的地