“死掐”中突圍

　　嘉賓：涂方根 友泰咨詢總裁
　　2007年7月，因為鷹聯航空公司拖欠中國航空油料集團公司華北油料公司的油料款，中國航油停止給鷹聯的飛機加油，導致三個航班無法正常起飛，241名旅客滯留在石家莊機場。這起引起媒體關注的新聞引發了中國商界對民營企業成長問題的思考。
　　中小企業在起步階段如何沖破“包圍圈”，打開成長困局，本欄目關注目前中小企業智慧生存之道，威脅化生存成長的策略與成敗。
　　
　　“死掐”：中小企業的第一關？
　　記者：解讀這則看似經濟糾紛的新聞，從企業生存的角度看，您認為這一事件的本質何在？為什么？
　　涂方根：這是個可怕的征兆：壟斷在復蘇，在自我強化，這是社會轉型階段的正常事件，又是變態的產物。
　　記者：一方是國企巨頭，一方是才發出小芽的民企“小弟弟”，這種看似不在一個重量級的較量，是不是一種正常的生存環境？為什么會這樣？
　　涂方根：國退民進的盛宴，經過多次反復后，資源壟斷者在不斷學習進步，也參與到新一輪變革重組中來了。中央國有企業開始頻繁出現在各種并購重組案例中，表明了這種趨勢。我的判斷，在國家“十一五”期間，這種趨勢還會增強。
　　記者：您認為民營中小企業目前的生存環境如何？據說在美國每開一家沃爾瑪，就會引發同業態商店“5公里死亡圈”。“大魚吃小魚”的商業生態在我國有何不同的特點？
　　涂方根：民企與國企不是一個級別的較量。當年民企的德隆唐萬新、科龍顧雛軍等案件導致了有些人對此的反感。而一些民企不太守規則的“抱著炸藥包”向前沖的行動，導致了企業文化及行為上有許多不同于國企的生態。現狀是，要從欠公平、欠公正的環境中逐漸回歸，其間，民企就被夾在中間。比如對價格的控制等等非市場行為的出現給民企帶來的影響顯然更大。鷹聯航空停飛事件只是這幾年出現的幾個經典事件之一。如果這種集權趨勢與壟斷的量級不斷擴大，可能導致中小企業撤離戰場——玩不動就不玩了。
　　記者：雛鷹剛欲飛，尷尬就接踵而至，您是否認為“死掐”是中小企業誕生后的第一關？
　　涂方根：我曾參加過一場20年同學聚會，其間同窗的變遷就反映了這種不同的選擇的結局差異。當年同一個班的同學，因為身處國企與民企的不同，如今在價值觀上已經格格不入，因為利益格局變了，社會階層變了。即便是尋租體系，如今也出現了兩種變化，一種是強化一種是分化。所以，站在民企的角度看，雖然不同行業的企業誕生伊始可能面臨著各不相同的環境，但艱難是一樣的。
　　
　　“死掐”練膽？
　　記者：您曾提出過成長困局的破解之道，您認為目前中小企業在競爭中面臨的這種“死掐”是不是不可回避的？
　　涂方根：對中小民企來說，生存環境的確不容樂觀，于是就有了一些民企利用“紅帽子工程”尋求破解之道。確切說，目前的大環境還不是很適合中小企業創業，一些民企在小城市根本找不到說話的空間。對于不同行業類型的企業來說，可能面臨不同境遇的開局，但如果講一些方法策略，“死掐式”的開局還是可以避免的。我認為，創業階段解決如何生存問題，這時候不要過多學習什么“騙人”的管理理論，否則就好比讓波音737的飛行員去開拖拉機一樣。
　　記者：有人曾提出“養敵”的概念，即為了保持企業的活力，專門培養一些競爭對手，猶如“鯰魚效應”一樣，正如有了伊利，蒙牛才成長得更快一樣， 您如何看待的？
　　涂方根：實際上，所謂養敵，是企業到了相對壟斷階段，要找一個相互學習的對手。這就相當于高手寂寞，要找一個武功相當的對手來練練一樣。但在實際操作中，誰也不想臥榻之側躺的是競爭對手，比如華為的任正非，面對昔日的弟子李一男創立的港灣，仍免不了“死掐”，免不了耿耿于懷，最后直到收編方才放心一樣。所以，主動養敵是一種境界，鮮有企業能做到；而被動樹敵，那是被動的選擇，可能帶來動力——顯然，后路已斷，只有向前沖才能殺出一條血路。
　　記者：“死掐”會助小企業煉就“不壞之身”嗎？
　　涂方根：民營企業必須在夾縫中尋找出路，被迫練就一身“硬工夫”，身體要非常結實硬朗才能沖出包圍圈。商業世界最普遍的規律就是，你可以為你的客戶創造價值，并且持續創造價值，你就有生存和發展空間，無論這些壟斷資源是否開放。當然，同各種社會資源和關系保持密切友好溝通的“軟工夫”也是必不可少的，否則你可能連生存的機會都存在風險。
　　記者：有人認為，“死掐”會導致中小企業以破壞游戲規則的方法來自救，你的看法呢？
　　涂方根：以自救旗號破壞游戲規則，也許是不公正的商業規則造成的，要解決這個問題，可能是一個長期任務，也許還會出現反復，但只有通過中小企業的成長慢慢來影響政策最終創立各方都遵守的游戲規則。
　　
　　“補鈣”還是“抓稻草”
　　記者：面對“死掐”，企業是否有更好的應對方法？如何讓中小企業回歸生存之道？
　　涂方根：藍海戰略可以說是回避“死掐”的好辦法，比如如家酒店、攜程，都是從看似競爭殘酷的市場中找到了藍海。友泰咨詢公司就專門做“落地”項目，即外資咨詢公司做不下去的項目，這是我們的優勢。當然，對于另一些行業來說，藍海不那么好找，只有面對面“肉搏”。這時有兩種情形，一是他強你弱，那么最好能改變游戲規則；另一種是他大你小，就要比拼速度、效率，比如國有的郵政快速為什么比不過民營的同城快遞，就是因為民企反應更快，效率更高。
　　記者：面對“死掐”，“補鈣”還是抓“救命稻草”更重要？
　　涂方根：長期看要“補鈣”，短期講，要抓“救命稻草”。短期內為了生存，先要尋求扶持。對于現行的規則，民企不能與政府對著干，所以要重在強身健體增強免疫力。
　　記者：擺脫脆弱、增強持續贏利能力，僅靠“補鈣”行嗎？
　　涂方根：“補鈣”要補的對癥。比如江浙一帶的企業，解決了生存問題之后，拿著錢到處找項目，其實質是缺少品牌，沒有團隊。完成原始積累的民企老總一定要有做事業、做品牌的理想。民企也應該有為商業精神和商業文化做出自己貢獻的目標。
　　記者：自救還是尋求外援，您認為，什么是合適而且可行的外援？
　　涂方根：比如，前一段時間，醫藥行業受到國家整頓的影響，為此，他們求助于光彩49集團，通過組織搭建一個可以為民營企業鼓與呼的平臺。這就是我認為比較合適且可行的“外援”。
　　
　　走出危機的反思
　　記者：一個國家堅實的經濟結構中，中小企業是絕對不可或缺的一環。在當前一些中小企業艱難生存的側影中，您認為，中小企業如何走出危機與風險并存的被動局面？
　　涂方根：首先民企不要投機取巧，那樣長久不了。中小企業要做好的基本功是迎合市場，適應市場經濟的基本法則。為客戶服務，滿足客戶的基本需求。同時在戰略上，要選擇好行業與機會，不要與整個體系對抗，而要從某個環節中尋找商機。
　　記者：分析人士認為，當前中國企業形成的格局是大型企業借助政府形成寡頭市場的同時，中小企業同時受到兩者的“擠壓”，您認為，中小企業管理者如何從夾縫中盡快長大？
　　涂方根：民企確實是在夾縫中成長，這是當前經濟發展階段和路徑依賴決定的，但夾縫的大小有時卻是企業自己可以開創的。比如同樣是民企，有的就滿足于賺錢，而有的則能從小項目出發，把項目成功的力量提升為公司力量，不斷強化公司品牌，從而形成企業不斷進步的共享資源與組織持續發展的動力最終走出夾縫。
　　記者：中國小企業多精于仿制而非創新，與美國中小企業側重于創新和技術含量相比，我們該借鑒什么？
　　涂方根：這一點，我認為確實需要借鑒。不少企業提到創新時，就說沒有錢，有時是借口與沒有魄力的表現。我認為，有的民企走出去一個副總很快就會影響其業績甚至導致企業垮掉，為什么？因為既然你是仿制起家，那么，掌握所有仿制程序的副總完全可以復制你的企業，這正是沒有創新的結果。只精于仿制的企業，無疑給自己養了更多的敵人，它是“包圍”中小企業成長的另一支部隊。
　　記者：2008年中國民企將迎來30年，有人說，民企的發展是中國經濟的明天。對于當前惡戰在包圍圈中的中小企業來說，您認為該堅持哪些基本原則？
　　涂方根：（笑）如果說民企是中國經濟的“明天”，應該是“明天”下午或者“后天”吧。有一句話說得好：“證明企業存在的惟一理由就是客戶”。這是生存發展之本，是必須堅持的原則。
　　
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　　中航油停止給鷹聯航空飛機加油事件
　　因為鷹聯航空公司拖欠中國航空油料集團公司華北油料公司的油料款，中國航油華北油料公司指示下屬的中國航油河北分公司于7月17日凌晨開始停止給到石家莊的鷹聯航空公司的飛機加油，導致三個航班無法正常起飛，241名旅客滯留在石家莊機場。直到次日15時，航班才正常起飛，延誤了20個小時。因為拖欠油料款而拒絕給飛機加油導致航班延誤，在中國民航史上尚屬首例。
　　當事雙方企業：鷹聯航空有限公司是首家獲得民航總局批準而誕生的民營航空運輸企業。公司總部設于四川成都。公司于2004年2月開始籌建，2005年7月正式起飛。中國航空油料集團公司是國務院國有資產監督管理委員會直接管理的國有大型航空運輸服務保障企業，名列中國企業500強第76位。