美廉美：堅持以聯營為主　做好超市生鮮食品的供應

　　編者的話：連鎖超市生鮮食品的經營模式應以聯營（引廠進店）為主還是以自營為主，一直是業界關注的問題。我們以為，聯營與自營，本身并沒有對錯之分，它們各有各的優勢，也各有各的問題。不管哪種模式，都有其特點和局限性。在這里我們編發了兩篇文章，希望通過兩位作者對他們所在企業開展聯營和自營情況的介紹與體會，對關注此話題的讀者朋友們有所幫助。
　　
　　美廉美超市創辦于1999年。初創時期的美廉美有三個明顯的特征：
　　一是企業主要領導人過去從來沒有接觸過商業，屬于外行辦超市，對超市的業務一點兒都不懂，只能邊干邊學。但是，他們過去多年從事企業經營管理工作，對經營管理并不外行。
　　二是進入超市領域的時間比較晚。當時，北京超市行業已經涌現出不少大中型連鎖企業，美廉美是后來者與追趕者，因此，必須要奮起直追，努力超越眾多超市業的先行者，同時，還要找到正確的途徑，抄近道，避免走彎路。
　　三是初創時期公司的資本并不雄厚，必須量力而行。謀發展必須先求生存，規避風險。
　　因此，在選擇生鮮食品的經營模式上，美廉美給自己制定了幾條基本原則，即：因地制宜，實事求是；先易后難，化繁為簡；規避風險，揚長避短。
　　正是本著上述原則，立足于企業的實際情況和北京市場的特點，美廉美超市在生鮮食品的經營上從一開始就選擇了以聯營為主的模式。這一模式的最大好處就是：易于操作，風險與難度小，有利于企業揚長避短。對美廉美而言，聯營與自營相比，聯營更簡單，投入更少，更易于操作，風險更低；而自營，在人力、物力與財力上投入都較大，操作更復雜，頭緒更多，經營管理的難度和風險都較大。這種風險主要來自于以下幾個方面：
　　
　　技術風險
　　
　　生鮮食品的生產加工、保鮮、儲存、質量控制以及產品更新換代、新產品研制開發是一個系統工程，包含大量的技術投入，還要有大量技術人員的儲備。如果僅僅是果蔬自采自營和白條豬的分割加工，還相對簡單些。但是，如果是自己辦主食廚房、面包坊或自己生產熟肉制品等，難度會大得多，至少不適合中小連鎖企業和初創的連鎖企業。對于有實力的大型連鎖企業來說，也不是有錢就能解決的，勉強為之，生產出來的食品，口感、味道和質量如果比不過專業化的食品生產企業，反而會失去顧客，影響超市的整體經營效果。
　　美廉美公司自從與物美集團合作以后，開始引進物美集團自己的面包公司，并于今年上半年同時對第9店和第20店內的面包坊進行了改造。其中9店交給自己的面包公司，20店采用引廠進店的聯營方式，經營結果如表1所示：
　　
　　可見，自營面包的結果并不理想。因為，自己的面包公司成立時間很短，缺少技術人員與技術儲備，產品研發跟不上，花色品種不如聯營面包廠，促銷也缺少積極性。而從社會上引進的聯營面包廠，他們為了生存與發展，必須努力經營、努力促銷。如果做得不好，合同隨時會被解除，因此，對于聯營廠商來說，壓力較大，自然十分賣力。與聯營對比，自營的面包公司“近水樓臺先得月”，它不用靠“競爭上崗”，其進取心與競爭性就差一些。要解決這些問題，一是需要專門人才，二是需要繼續投入，三是需要時間過程。但超市間的競爭卻一天都不會停止，容不得你用長時間去調整改進。
　　對于美廉美這樣由外行邊學邊干辦超市的企業，首先要學習解決的是商業的經營管理之道，而不是食品的開發生產與管控之術。凡聯營能辦好的事，沒必要急著轉自營，這有利于在競爭激烈的市場中，集中人力、財力和精力，實現快速起飛，發揮美廉美領導班子善于經營管理的特長，實現化繁為簡，輕裝上陣，揚長避短。
　　同大型外資超市相比，內資超市普遍起步較晚，生鮮食品的開發與加工技術、質量的管控技術與經驗遠不如外資超市成熟，要學的東西相當多，也不可能一口吃成“胖子”。在某些領域，如熟肉與小菜的制作、加工，面包烘烤與糕點制作，甚至包括大肉分級分部位管控與二次加工等方面，以內資超市尚不成熟的技術同外資超市已經很成熟的技術與經驗相比，內資超市顯然不占優勢。但美廉美的優勢恰恰在于本土化和民族化，美廉美可以引進歷史悠久的“老字號”，依靠本地眾多技術成熟、口碑良好的、有資質、有實力的食品企業，用聯營對抗外資超市的自營，這未必不是一種好的選擇。
　　
　　信用風險
　　
　　信用風險包含兩層含義。
　　首先，北京是經濟發達地區，在生鮮食品領域不乏大型知名企業和歷史悠久的“老字號”，如：熟肉制品有“天福號”、面包有“義利”、糕點有“稻香村”、清真有“月盛齋”、綠色蔬菜有“小湯山”、大肉有“大紅門”等等。對這些知名品牌與“老字號”，消費者的認知度非常高，口碑非常好，特別是老北京人對這些“老字號”充滿感情。超市不同這樣的企業合作無疑是一種損失，也是一種錯誤。超市自己生產加工同樣的食品，賣得不會比這些名牌食品好，價格也上不去，還可能因為技不如人、質量不如人、味道不如人，而砸了自己的牌子，失去消費者。即使是大牌外資超市，在北京也不可能拒絕同這些名牌食品廠合作。
　　一般情況下，在經濟比較發達的地區，生鮮大廠與著名食品企業較多，而在經濟欠發達地區，這樣的企業可能較少。所以我個人認為：生鮮食品聯營的模式更適合于像北京這樣的發達城市，可能并不適合于經濟欠發達的地區與城市；而自營模式或許適合所有的地區與城市，只是在北京這種“老字號”與知名品牌占優勢的大城市，自營與聯營應當有機結合，而不是相互排斥。
　　這些年來，美廉美已成長為北京地區知名度與美譽度都很高的大型連鎖超市，幾乎家喻戶曉，并入選了“北京市著名商業企業50強”。美廉美堅持名牌超市與名牌食品廠相結合，引廠進店，實現了優勢互補。同許多外資超市相反，美廉美允許這些“老字號”和生鮮大廠在店內掛匾經營，這更有利于贏得消費者的信任。
　　其次，生鮮食品的保質期短，容易變質，最容易產生顧客投訴。在自營模式中，一旦產生質量問題與顧客投訴，超市只能自己面對消費者承擔全部損失，如果處理不好，超市的信譽還會受到影響。而采取引廠進店模式，從生產、運輸到現場加工、分裝、秤重、打價簽等，全部由廠家完成，并允許廠家掛匾售賣，一旦發生問題，作為店方則可站在消費者一方同廠家交涉，協助雙方化解矛盾。如果發生重大質量事故或被媒體曝光，還可以把違規廠家清除出超市，以挽回影響。這實際上是將質量風險與信譽風險最大限度地轉移了出去，進退比較自如，對超市也是一種保護。
　　
　　經營風險
　　
　　連鎖超市推廣生鮮自營的主要目的與最大好處是可提高利潤率，把原來由聯營食品廠掙走的那部分利潤也拿過來，實現利潤的最大化，這在理論上是完全成立的。但在實際操作過程中，卻受到各種因素的制約與影響，搞得不好，利潤不升反降，甚至得不償失，出現虧損。相比較而言，聯營只存在掙多還是掙少的問題，通常不會虧本。因此，對美廉美來說，生鮮聯營比生鮮自營的風險要小很多。
　　超市的生鮮自營通常有兩種模式：一種是從源頭抓起，從原材料采購到生產、包裝、儲運、現場加工與售賣全部自己干，等于辦一個食品廠。這是真正意義上的自營，我們姑且把這種方式叫做“真自營”。另一種方式是仍然從其它食品廠進貨（成品或半成品），超市只負責在店內的分割、二次加工與銷售。這只是銷售方式上的改變，姑且稱之為“假自營”。
　　我們知道，食品廠給超市的供貨價格是由成本加利潤構成的，即：開發成本+生產成本+配送成本+廣告宣傳成本+現場加工成本+損耗成本+利潤=超市結算價格（供貨價格）
　　
　　在第一種“真自營”模式中，超市自己辦廠、自己銷售，如果所有環節的成本都不高于其它食品企業，除了可以拿到生產型企業的利潤以外，還因為不需要獨立對外宣傳，可節省廣告宣傳費，從而獲得比聯營更高的超額利潤。但這樣做，投資巨大、資金占壓成本巨大、風險巨大。如果因為不夠專業，技術不成熟或管理不到位，造成損耗巨大或開發與生產成本高于專業食品廠，還可能會吃掉利潤，得不償失。所以，多數超市不會這么做。辦企業畢竟不是辦社會，商業向上游延伸也沒必要把什么都抓在自己手里，全社會的力量永遠比一個企業的力量大得多。完全打破社會化專業分工的界限，也不符合現代化社會的經濟規律。
　　在第二種“假自營”的模式中，超市繼續從食品廠進貨，而食品廠仍然要掙利潤，不同之處只在于，聯營模式中廠家駐店人員的工資、福利、提成以及包裝材料、工具器皿等現場加工成本轉由超市承擔，一個環節都沒少。在這種情況下，超市想要獲取超額利潤是很難的。相反，在售價不變的情況下，由于超市的人工成本有可能高于廠家駐店人員的工資成本，由于超市控制損耗沒有廠家有經驗（至少是很難節省），其結果是超額利潤沒得到，反而有可能吃掉在聯營模式中超市可能獲得的利潤。而這種“假自營”，恰恰是當前大多數內資超市普遍采用的模式。
　　以美廉美為例，按未稅年銷售額24億元計算，現有生鮮區各聯營部分的銷售占比約為20%，生鮮區的聯營部分全年可實現的銷售收入約為4.8億元。目前美廉美生鮮各聯營品項的平均毛利率能達到8%以上，全年至少可以給超市帶來近4000萬元的毛利。而負責生鮮聯營區管理的工作人員，各店通常只有3—5人。
　　在美廉美全系統，共有各聯營廠家駐店負責現場加工制作與銷售的人員約1800人。其中，最小的門店有12人，最大的門店多達105人。如果全部轉為超市自營，這1800人的工資福利全部由超市承擔，以美廉美目前人均工資成本不低于1500元計算（這還是保守的），企業全年將多支出3240萬元，占目前生鮮聯營銷售額的6.14%。考慮到聯營轉自營后還要承擔大量損耗，因此，如果平均毛利率達不到16%，即比目前聯營的毛利率翻番，轉自營則很不合算；就是達到了16%，自營與聯營的毛利也只是等于打了一個平手，并沒有超額利潤。據了解，許多超市生鮮自營以后，毛利率通常達不到這么高。有的因為管理不善等原因，甚至是賠本賺吆喝。因此，聯營轉自營后，對經營管理的水平要求更高。如果短期內水平達不到，此事應慎重。
　　鑒于以上原因，美廉美決定，決不輕易將聯營轉為自營。
　　美廉美還有一個特點：以開大中型超市為主。現有的門店以4000平方米以上的居多，大店上萬平方米，年平均單店銷售額超億元。因此，各生鮮食品廠很愿意進店聯營，許多生產企業還把自己的發展同美廉美聯系在一起，希望跟定美廉美實現規模擴張。反之，如果店鋪規模小、客流少、銷售額不高，吸引生鮮食品廠進店聯營是很困難的，廠家也不會派人駐店進行現場加工與銷售。因此，我認為：生鮮自營對大中小超市或許都適用（賺不賺錢另說），但聯營只適合于銷售額較高的大中型超市門店。
　　以上是我對生鮮聯營與自營的一些粗淺認識，不全面，也不一定正確。美廉美的生鮮食品采用以聯營為主的模式，完全是從北京市場的特定條件出發、從企業自身特點出發而作出的一種選擇與探索，并不一定適合所有的地區與所有的超市。生鮮聯營與自營各有優勢，也各有必須注意解決的問題。只有因地制宜、實事求是，選擇適合自己的模式才是正確的。
　　從1999年初創至今，美廉美已經走過了整整八個年頭，目前已擁有28家大中型超市，年銷售總額30億元。八年來，美廉美沒有關過一家店，開店的成功率達到100%。據AC·尼爾森公司調查：2004年和2006年，美廉美在北京的門店價值指數都超過了家樂福，位居北京市第一，在消費者心目中享有極高的聲譽。今年上半年，美廉美的稅前凈收益更是破紀錄地達到了6%以上。這或許說明，美廉美的選擇基本上是正確的。
　　在堅持生鮮以聯營為主的同時，美廉美也在嘗試部分農產品自采自營，將聯營與自營結合起來，以進一步提高企業的競爭能力。 （作者單位：北京美廉美連鎖商業有限公司）
　　
　　（編輯：劉建）