如果企業(yè)的冬天來了

　　
　　一年有春、夏、秋、冬，人們總易關(guān)注春、夏、秋，而忽視冬天。文中的冬天，指的是當(dāng)企業(yè)處于嚴(yán)峻的政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境下，業(yè)務(wù)停滯甚至衰退的一段相對長的時期。
　　任何一個企業(yè)的成長，如果沒有冬天的磨礪，是不可能成為真正成功的企業(yè)的，只有熬過漫漫寒冬，才能談得上持續(xù)發(fā)展，也才能談得上和國際一流企業(yè)競爭。
　　
　　中國企業(yè)的成長歷程相對較短，并且處于總體經(jīng)濟(jì)形勢上升、需求強(qiáng)勁的時期，人們看到的往往是成功的快樂和訣竅，而沒有感覺絲毫成功背后煎熬的體驗(yàn)。就象一年有春、夏、秋、冬，人們關(guān)注的總是春、夏、秋，而忽視冬天。這里講的冬天，是指企業(yè)處于嚴(yán)峻的政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境下，企業(yè)業(yè)務(wù)停滯甚至衰退的一段相對長的時期。
　　任何一個企業(yè)的成長，如果沒有冬天的磨礪，是不可能成為真正成功的企業(yè)的，所以，對企業(yè)冬天的管理應(yīng)成為中國企業(yè)管理者最基本的意識，只有企業(yè)能夠熬過漫漫寒冬，才能談得上持續(xù)發(fā)展，也才能談得上和國際一流企業(yè)競爭。
　　
　　企業(yè)的冬天是肯定會來的！
　　
　　企業(yè)在運(yùn)行過程中，無論多么的成功，企業(yè)家都應(yīng)該有一個明確的概念，那就是：企業(yè)的冬天是肯定會來的！首先，企業(yè)的環(huán)境具有不確定性。企業(yè)不管對環(huán)境的預(yù)測多么準(zhǔn)確，畢竟外部環(huán)境不是能由企業(yè)自身決定的，企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化的過程中，企業(yè)不可能總能適時轉(zhuǎn)變。其次，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)自身的產(chǎn)品都有一定的生命周期，產(chǎn)業(yè)周期和產(chǎn)品周期的低谷必然使企業(yè)處于寒冬狀態(tài)。第三，企業(yè)管理者的決策不可能保證全部和一直正確。因此，企業(yè)的冬天肯定是不可回避的。
　　華為CEO任正非的一篇《華為的冬天》在社會上很有名，那篇文章認(rèn)為，華為的冬天是肯定會來的，管理者必須做好思想上的準(zhǔn)備。但是，那時企業(yè)界和學(xué)術(shù)界真正對企業(yè)冬天的重視和理解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。當(dāng)時，信息產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展使人們對前景預(yù)期頗高，企業(yè)家們對“冬天”的說法的基本態(tài)度是“姑妄聽之”。華為內(nèi)部基本把它看成是老板的哲學(xué)和政治術(shù)語而已。
　　1996~1998年，中國信息產(chǎn)業(yè)一直3倍于國民經(jīng)濟(jì)的速度發(fā)展，中國通信設(shè)備市場的規(guī)模從1996年的620億元增加到1998年的1074億元。當(dāng)時，根據(jù)Gartner Dataquest預(yù)計，從1999~2005年亞太地區(qū)電信設(shè)備市場的年復(fù)合增長率將會達(dá)到20.9%。所以，當(dāng)時的深圳華為為了給預(yù)計的高速發(fā)展儲備足夠的人才，大量的招聘，并且在各方面都做好了準(zhǔn)備。
　　但是，信息產(chǎn)業(yè)和華為的冬天真的來了！
　　1999年春節(jié)剛過，一場無法預(yù)料的寒流卻讓華為和其它電信設(shè)備企業(yè)迅速進(jìn)入寒冬。那就是把移動部分業(yè)務(wù)從中國電信分拆出來。各地電信部門由于忙于業(yè)務(wù)的分拆和政治的整合，已經(jīng)沒有剩余精力來進(jìn)行建設(shè)投資和管理。整個1999年，中國電信設(shè)備市場的投資規(guī)模僅為1100億元，與1998年相比基本沒有增長。
　　2000年4月，太平洋彼岸傳來了更加不好的消息：納斯達(dá)克股市上所有與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品相關(guān)的公司股價均出現(xiàn)了大幅下滑，一年之內(nèi)，納斯達(dá)克綜合指數(shù)跌幅達(dá)到創(chuàng)記錄的56%，幾年來一直引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)泡沫。這使華為經(jīng)歷了長達(dá)數(shù)年的冬天的考驗(yàn)。而很多電信和網(wǎng)絡(luò)公司都倒在這次電信產(chǎn)業(yè)的冬天里。
　　同時，華為的冬天還源自于華為高層對小靈通和CDMA市場的判斷失誤。小靈通和CDMA在實(shí)施之初，華為基于對自身戰(zhàn)略的考慮，以及對國家政策和市場前景的錯誤估計，對它們沒有給予充分重視，從而喪失了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的大好時機(jī)。等華為反省過來，再想進(jìn)入，市場格局已定。使得華為的競爭對手如中興等通信企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。
　　
　　冬天已經(jīng)來了，春天還會遠(yuǎn)嗎？
　　
　　企業(yè)必須正確對待冬天，才能用健康的心態(tài)、長遠(yuǎn)的眼光和完善的措施，使企業(yè)安然度過冬天。不然，企業(yè)是很難度過冬天的嚴(yán)寒的。
　　冬天是一種企業(yè)的正常生態(tài)。沒有經(jīng)歷過冬天洗禮的企業(yè)不是真正意義上的成功企業(yè)。1998年華為成為中國通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的霸主，這是一個了不起的成就。但是，作為華為CEO的任正非在考察了歐美企業(yè)之后，對公司高層說：“三代人之內(nèi)，華為不說要進(jìn)入世界500強(qiáng)。這三代人，不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人，而是華為垮了再起來，再垮，再起來的三代?！弊鳛樯芷谧銐蜷L的企業(yè)，冬天是必然的一種生存狀態(tài)。因此，管理者應(yīng)該把冬天看作企業(yè)的正常生態(tài)。
　　冬天是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的機(jī)會。既然你的企業(yè)所處的環(huán)境和產(chǎn)業(yè)是冬天，那別的相關(guān)企業(yè)（特別是你的競爭對手）同樣也是冬天，冬天恰恰是考驗(yàn)一個企業(yè)和管理團(tuán)隊能否堅持，能否在絕境中殺出一條血路的能力的時期。所以，在中國企業(yè)界流行一句話：在中國，就看哪個企業(yè)死在最后，死在最后的肯定是贏家。冬天的管理和運(yùn)行是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，打敗競爭對手的最好時機(jī)。因?yàn)?，這段時期，企業(yè)忙于內(nèi)部救災(zāi)，往往忽視市場環(huán)境的開拓和內(nèi)部整頓。如果企業(yè)抓住這個時期，具備清醒的策略，企業(yè)就能夠把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。
　　冬天是企業(yè)完成管理整合和飛躍的時期，是春天最好的準(zhǔn)備階段。冬天的嚴(yán)峻對員工、對管理團(tuán)隊、對企業(yè)的整體能力是一種考驗(yàn)，更是一種鍛煉。所以，管理者要趁此對企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)和整頓，理順企業(yè)的各種關(guān)系，調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)，一方面把企業(yè)的管理基礎(chǔ)夯實(shí)，另一方面為冬天過后的春天做好必要的準(zhǔn)備。所謂“再出擊，更輝煌。”
　　華為正是在它的冬天做好了兩件事情，讓華為成為國內(nèi)少有的能自立于世界電信業(yè)強(qiáng)手之林的企業(yè)的。第一件是通過建立面向流程的組織、制度和完成人力資源的職業(yè)化改造。較為徹底地解決企業(yè)脫離對人的依賴的問題，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)，也解決了任正非一直以來郁悶于胸的心頭大事。第二件就是國際化的問題。面對國內(nèi)和國際信息產(chǎn)業(yè)的冬天，在國內(nèi)市場格局一定的形勢下，華為一是為了擺脫企業(yè)對國內(nèi)市場的過分依賴，二是對參與國際競爭的長遠(yuǎn)考量，在做了相對長的鋪墊的情況下，在公司最艱難的時候，華為在國際市場上，取得了突破性進(jìn)展，國際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)總額中所占比重超過50%。并且，通過這兩件事情，讓華為在管理和市場意識上，真正地完成了與國際接軌。同時，也贏得了國際客戶和同行的尊重。
　　
　　做好過冬的準(zhǔn)備
　　
　　企業(yè)的冬天既然不可避免，那么，企業(yè)就應(yīng)該隨時做好過冬的準(zhǔn)備。任何企業(yè)的冬天，都會表現(xiàn)出人心的渙散、業(yè)務(wù)的衰退、現(xiàn)金流的斷裂，如果沒有充足的準(zhǔn)備，想度過難關(guān)是不可能，并且冬天不是一件簡單的事件，而是相當(dāng)長的一段時期。就象一個人要過冬，必定要進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)和心理準(zhǔn)備。
　　首先，領(lǐng)導(dǎo)者和員工要進(jìn)行相應(yīng)的心理和思想準(zhǔn)備。有了這個準(zhǔn)備，才不會因?yàn)槎斓膩砼R而手忙腳亂、不之所措。任正非的《華為的冬天》主要是想起到這么一個作用。只有領(lǐng)導(dǎo)者有了這個準(zhǔn)備，才能做到勝不驕、敗不餒，才能寵辱不驚。任正非告戒公司員工：我們許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已是世界水平了，他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就，華為在這方面很年輕、幼稚、很不成熟。因此，任正非在華為高速增長時就提出“華為的紅旗能打多久？”再后來，通過自己的講話反復(fù)強(qiáng)調(diào)：華為的冬天肯定是會來的。好讓華為的員工特別是領(lǐng)導(dǎo)者有充分的思想和心理準(zhǔn)備。
　　其次，公司必須做好充分的物質(zhì)準(zhǔn)備。公司的冬天必須有足夠的糧食和衣被，以免公司糧草不繼。企業(yè)的經(jīng)營者都知道，如果現(xiàn)金流斷裂，再好的公司也會回天乏術(shù)。任正非在冬天的調(diào)整期，一方面號召公司管理者向愛立信學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)在大起大落中保持清醒冷靜的頭腦，正視問題，看到光明。一方面做了一件讓華為的朋友和對手都對華為刮目相看的事情，那就是在進(jìn)行剝離輔業(yè)的同時，以20倍市盈率出售華為通信電源公司給美國艾默生公司，價格是7.5億美金。讓華為的冬天有了一件舒適的棉襖。并且用這筆資金進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、國際市場開拓，了結(jié)了華為與電信運(yùn)營商之間的股權(quán)關(guān)系。同時，投巨資進(jìn)行流程改造和制度建設(shè)。
　　到2002年華為走出冬天時，華為不再是以前那個華為了，已經(jīng)是一個嶄新的脫胎換骨的華為。
　　最后，冬天是考驗(yàn)管理者、讓管理者成熟的大好時機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
　　企業(yè)的危機(jī)首先是人心的危機(jī)，人心的危機(jī)首先是領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)。在這關(guān)系企業(yè)命運(yùn)和前途的關(guān)鍵時期，領(lǐng)導(dǎo)者除了自己要在冬天前有思想準(zhǔn)備，還要讓管理團(tuán)隊和員工有思想準(zhǔn)備之外，還要做哪些準(zhǔn)備？第一，領(lǐng)導(dǎo)者要有精神推動力?？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》中論述道：戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)你的隊伍前進(jìn)。在讓大家意識到危機(jī)和困難的前提下，知道前途充滿光明和希望。并且用自己堅定的信念和對全局的把握能力，把公司從迷茫中帶出。第二，必須通過思想的熏陶和制度的建立，提升公司的士氣。第三，要解決員工為何而戰(zhàn)、為誰而戰(zhàn)的問題。為公司指明前進(jìn)的方向。當(dāng)然也要為公司解決過冬棉襖的問題。華為的任正非正是解決了這些問題，才使公司安然走出冬天，把一個看起來萬劫不復(fù)的危險局面徹底扭轉(zhuǎn)，并且順帶解決了很多在“春天”需要更長時間和更大代價才可以解決的問題。
　　一個企業(yè)在危難時刻的生死轉(zhuǎn)折，永遠(yuǎn)是對企業(yè)家精神和意志的重大考驗(yàn)。當(dāng)所有人都開始懷疑和動搖的時候，企業(yè)家必須獨(dú)自面對決策和信念的測試。也許除了自己沒有人相信和理解，但是，企業(yè)家卻不但要說服自己，而且要說服整個公司。
　　因此，我們的企業(yè)家必須加強(qiáng)對企業(yè)冬天的研究和領(lǐng)會。企業(yè)的冬天是注定要來的，而且注定是寒冷的，而學(xué)會過冬卻是每個探求持續(xù)成功的企業(yè)家的基本功課。經(jīng)歷冬天的洗禮，你的公司會更加強(qiáng)健，生存能力會更強(qiáng)！
　　（作者單位：中國人民大學(xué)商學(xué)院）
　?。ň庉?何樂）