員工敬業度與經理管理績效

　　摘要：文章概述了員工敬業度的相關理論，驗證了經理自我效能與員工敬業度和經理管理績效存在著相關關系，經理自我效能是下屬敬業度與其管理績效的中間變量，員工敬業度與經理自我效能在一定程度上影響經理管理績效。
　　關鍵詞：員工；敬業程度；經理；管理績效
　　
　　一、引言
　　
　　通常，我們用財務數據等“硬指標”來衡量組織績效（如利潤率、收益和現金流等是衡量組織經營效果的重要財務指標），而“軟指標”（如員工工作態度）在預測員工行為和績效等方面發揮越來越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者發現員工的認知態度與績效（Petty，1984；Ostroff，1992）、個性特征和工作表現（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感與工作產出（Straw，1994）有顯著正相關關系。蓋洛普近期提交的研究報告中有以下論述：最佳利潤單元的員工所從事的工作是他們最擅長的，也是他們所喜歡的工作，他們能從工作產出中獲得強烈的歸屬感和成就感。
　　在對超過2500家企業、公共衛生組織和教育機構研究的基礎上，蓋洛普提出了員工敬業度始終如一地關聯到企業經營的五大績效指標--生產率、利潤率、顧客忠實度、員工保留和安全，同時這些軟數據指標具有前導性特點（Buckingham和Coffman，1999）。
　　員工敬業度可以用蓋洛普問卷（GWA）來測量，蓋洛普總結出了12個核心問句，這些問句是測量一個企業工作環境和員工敬業度的12個關鍵維度，稱之為Q12。
　　問題如：我知道對我的工作要求嗎？在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？等等。
　　GWA問卷通過對驅動員工和團隊業績的工作環境關鍵因素的監測來評估和跟蹤員工敬業度，并據此建立工作環境管理的基準點（Benchmark）。該系統以測量為基礎，再從測量回到管理，要求每一位管理者對其所處的基層工作環境氛圍負責通過與測量結果相聯系的有針對性的培訓輔導、干預、維度化地識別和推廣“最佳實踐經驗”（best practice）。
　　發動基層經理和員工積極參與改進工作環境幫助基層經理以Q為工具進行日常管理工作，持續有效地提高經理的管理水平，從而有效提升全體員工的敬業度。
　　GWA問卷是從成千上萬個問題中提煉出來的，通過對超過一百萬員工的深入訪談和統計分析最終確定為12個問題，并最終被證明是有效的。
　　本文概述了蓋洛普與被廣泛承認的心理學方面有關敬業度理論；并將著重分析在員工敬業度—經理管理績效這一關系中經理自我效能所承擔的角色；最后將探討優秀經理的管理實踐。
　　
　　二、員工敬業度的理論基礎
　　
　　蓋洛普目前的研究主要集中于測量員工敬業度與組織經營績效之間的關系，Kahn（1990，1992）所作的個人敬業度報告可能會有助于進一步理解蓋洛普的研究。
　　Kahn認為員工敬業度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、組織認同度（Mowday，1982）和工作內在激勵，敬業度更大程度上是工作對員工行為的塑造以及員工在任務完成過程中的心理體驗。敬業度是一個多維體，員工能從情感、認知、身體三個緯度敬業，對于組織來說，則主要為情感敬業和認知敬業，情感敬業是指在工作過程中與周圍發生各種聯系，以期得到他人的認同與關注，而在工作中明確自己的使命和所承擔角色的員工將產生認知敬業，員工產生某緯度敬業就不會產生另一緯度敬業，在某一緯度敬業程度越高的員工他的個人總體敬業水平越高。
　　Kahn的員工多維敬業與不敬業在日常工作中可得到印證。
　　你可以發現當一個人對工作有清楚地認知或在情感上與他人聯系時，敬業水平明顯偏高。
　　例如，一般知道工作要求、與同事或上司有很好關系或者體會到工作的意義的員工會更敬業。
　　另一方面你會發現不敬業的員工脫離工作的角色，顯得沒有完全投入到工作中，在工作中缺乏主動性和自覺性（Hochschild，1983）。不敬業可能導致員工得不到所需的交流與互動，在工作中缺乏自主性，并且認為他們的工作無關緊要。
　　Kahn認為研究組織成員敬業與否不僅因為其關系到員工滿意度，而且關系到生產率，這與蓋洛普用所設計的GWA工具去衡量員工敬業度的發現一致。Buckingham和Coffman經驗性的GWA與Kahn提出的理論性的多維敬業度，為敬業度研究奠定了理論基礎。
　　
　　三、作為中間變量的經理自我效能
　　
　　除了Kahn的個人敬業度和蓋洛普的GWA建立的理論框架能使我們更深入理解敬業度之外，對被廣泛承認的作為敬業度與經理管理績效的中間變量的自我效能的研究可能會更有價值。尤其是在過去的20年間，作為重要模型出現的自我效能將有助于解釋和預測員工工作的績效。
　　Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）認為工作場所的自我效能是指—個人整合認知資源并在既定條件下成功執行任務的能力。從管理發展的角度來看，與在很大程度上被限定的個性特征所不同，自我效能是動態的，隨著時間、信息、經驗而改變，因此自我效能是適應人力資源發展和管理的演變的。
　　超過20年的研究顯示自我效能和績效顯著相關，同時研究表明自我效能越高的人更勇于承擔任務，為完成任務會付出更多努力，遇到困難和挫折堅持不放棄。
　　Stajkovic和Luthans最近研究發現自我效能和與工作表現有平均0.38的相關性，比起傳統的工作態度（如工作滿意度和組織認同度）、個性特征、教育背景、培訓和技能、目標設置以及反饋，自我效能被證明能更好的預測員工的工作表現。
　　更重要的是，經理的自我效能可能與員工敬業度相關聯，因為當下屬更投入工作認知敬業和情感敬業時，將激發經理的自我效能，經理更有信心和信念塑造敬業團隊，而高效經理所領導的敬業團隊將會有高水平的團隊產出。而大量的證據也顯示自我效能與績效正相關關系可能會和員工敬業度相關聯，在這里通過對170個樣本的調查與分析驗證了以下假設：
　　假設1：經理的自我效能是下屬敬業度和經理管理績效的中間變量。
　　
　　假設2：經理的自我效能是員工敬業度和經理管理績效的部分中間變量，多維員工敬業度將對經理的管理績效有直接影響和通過經理自我效能作用的間接影響。
　　
　　
　　四、管理實踐與發展
　　
　　為了便于理解以上關系，以及在實踐中運用操作提高經理的管理績效，我們把蓋洛普的員工敬業度理念和衡量方法與Kahn的認知和情感敬業作了相關匹配。專家基于實踐和發展的目的建議管理者創造一個員工既情感敬業（通過幫助員工與工作、同事、經理建立強紐帶聯系）又認知敬業（通過溝通使員工對任務和目的有清楚的理解和認知，并提供相關信息和必要反饋）的環境。
　　我們的研究也表明自我效能幫助我們進一步理解員工敬業度—管理效果。雖然發現不支持經理的自我效能是員工敬業度——管理效果的完全變量，但是結果確實表明敬業度（情感和認知維度）對他們的績效有直接影響和經過管理者自我效能的間接影響。
　　經理自我效能對團隊績效有如此重要作用，因此我們在管理中有必要采取措施提高經理的自我效能。
　　目前相關實踐結果顯示以下方式將有助于提高經理自我效能：最明顯的是通過權力下放使員工有更多的機會在工作中積累成功經驗；代理人學習（模擬培訓和工作導師制）；對低水平績效員工進行口頭說教；公司戰略隨著高水平工作的完成而變化。
　　當然這些方法顯然是不夠的，需要我們在管理實踐中不斷總結和提煉。因為對激勵自我效能的投入將帶來可觀的產出，如研究發現自我效能、心理激勵的很少投入可能帶來下屬高水平的認知敬業和情感敬業，換句話說，對經理的自我效能投入的增加將提高下屬的敬業度，這是管理者心理激勵的影響--經理的關注和熱情對待將促使敬業員工加倍投入到工作中。
　　與經理建立很好關系的員工認為經理重視他們的發展，而他們也更可能積極響應經理，幫助經理更高質量更高水平完成工作，高質量工作的完成反過來增加了經理的自我效能。類似地知道對工作的要求、明白工作的目的和意義、有機會成長和發展，為改進工作不斷收集信息的員工更容易成功。也就是說認知敬業和情感敬業的員工通過他們的成功和自我激勵增強經理的自我效能。反之亦然，經理自我效能的增加也將提高員工的敬業度和績效，員工敬業度與經理自我效能的螺旋關系為管理的實踐和發展開拓了新的視野，有重要的指導意義。
　　自我效能已經被理論界廣泛承認，被認為即使不是工作績效最大的影響因素但也是影響因素之一。員工敬業度至少是績效的部分預測變量，這對甄選和提高經理的管理績效很有價值，而經理不僅創造環境使他們的下屬敬業，也必須提高自我效能而不像“大五人格”特征（如負責任）僅提高自己的效率。
　　Bandura最近提出了經理在管理中如何發展自我效能的三種途徑。
　　首先是建立“引導通路”，包括勝任工作所必需技能的培訓模型，使這些技能的培訓模型不斷完善，然后把這些培訓應用于工作中確保員工進行自我管理。
　　其次是更復雜的，尋找提高經理決策能力和解決問題能力的方法，被稱為認知教育模型，學習思維技巧，遵循決策規則并運用思維技巧于決策過程中，同時尋找促使戰略成功的原因，最終找到解決問題的方法并做出有效的決策。例如一項研究教會經理如何產生思路，通過提供指導方針和創造性地解決問題來改進組織績效和提高客戶服務水平；最后他建議應進行自我管理，自我管理是包含一系列有內在聯系的過程如自我控制、自我評價、個人目標設定、自我激勵。
　　為提高經理的自我效能應更多地進行實務培訓，實行以上建議的方法。經理自我效能經驗證是有效的，其未來發展潛力無限，正如這項研究所顯示的，員工敬業度和經理自我效能相互影響相互作用促進今天的員工管理螺旋式的發展。
　　（作者單位：北京理工大學管理與經濟學院）