ＥＲＧ理論在銷售人員激勵中的應用

　　摘要：銷售人員激勵是企業激勵機制的一個重要組成部分，然而，雖然激勵理論的發展已經比較成熟，但在企業銷售部門的實際應用中對銷售人員激勵契約的設計卻是十分困難的，甚至有時會發生嚴重的扭曲。文章將銷售人員按職業生涯階段分為不同時期，并將ERG理論運用其中，以實現對銷售人員的按需激勵。
　　關鍵詞：ERG理論；按需激勵
　　
　　一、ERG理論的主要觀點
　　
　　ERG理論是美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗（Clayton.Adherer）在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上，進行更接近實際經驗的研究后，于1969年在《人類需要新理論的經驗測試》一文中修正馬斯洛需要層次論的論點，提出的一種新的人本主義需要理論。
　　奧爾德弗把人們的需要分為：生存（Existence）的需要、相互關系（Relatedness）的需要和成長發展（Growth）的需要，因而這一理論被稱為ERG理論。他還提出了三個概念：需要滿足，即在同一層次的需要中，某個需要只得到少量滿足時，會強烈地希望得到更多的滿足。需要加強，即低層次需要滿足得越充分，高層次的需要就越強烈，消費需要將指向更高層次。需要受挫，高層次的需要滿足得越少，越會導致低層次需要的膨脹。
　　
　　二、ERG理論中各個需要層次在銷售人員激勵中對應的具體管理行為
　　
　　具體如表1所示。
　　
　　三、銷售人員不同職業發展階段期望分析及相應激勵措施
　　
　　現將銷售人員按照職業生涯階段來劃分。一個銷售人員在其成長道路上，其工作熱情和需求的變化，一般要經過四個階段，如圖1所示。
　　
　　（一）階段Ⅰ——興奮期（從業時間為一年）
　　1、特點分析。（1）角色評價：技能型。（2）技能特點：不知。即對工作知之甚少或一知半解。（3）心理特征：該階段銷售人員剛開始從事銷售工作，熱情迅速高漲，對銷售工作充滿了向往與憧憬。希望能在這一行業大展宏圖，通過業績的提升從而提升自身的社會地位，贏得公眾的尊敬并獲得同行的認可。（4）工作狀態：意愿高、能力低。愿意主動承擔工作中的困難，但對產品特點、行業背景了解不多，技術性問題的解決能力有待提高。表現在銷售過程中的熱情和感染力強，易將對產品、企業的熱愛傳遞給顧客。但不能很好的向顧客解釋產品服務的特點。（5）需求層次分析：由于剛剛接觸銷售行業，沒有任何工作經驗，不能快速實現其愿望，因此關系需要不能滿足。在此就出現了一個受挫-回歸的現象。在高層次的需求不能滿足時，就退而追求低層次需求的滿足，即生存需求。因此在這一階段，銷售人員處于生存需要層次。
　　2、需求識別。奧爾德弗認為，雖然處于生存需要層次，但在該層次卻并不止生存需要起作用，在該層次，銷售人員更渴望的是自身的快速發展與技能的提高，即渴望迅速掌握銷售技能和技巧，為實現更高層次的追求打好基礎。
　　3、管理方法與激勵措施。學習指導與鼓勵實踐，充當教練的角色。（1）情緒管理。此時他們是公司的潛在力量。銷售人員的工作剛開始，要給予及時的鼓勵和肯定，充分發揮其工作熱情。（2）薪酬管理。這時的銷售人員最適合的薪酬模式為高低薪+低提成。因為新手級的銷售人員對產品、市場、客戶等情況的不了解，缺乏經驗、銷售技能，業績短期內難有大的提高。高低薪保證了銷售人員的收入，增強其安全感；低提成對提升銷售業績又起到激勵作用。（3）其他激勵組合。為了滿足其生存需求，企業不但要為其提供合理的收入和良好的福利計劃，更要為其提供穩定的工作環境。采用得到廣泛認同的工作績效、評價標準，而且要與員工進行有關工作績效預期的溝通，以使其有一種歸屬感與安全感，使其最基本的需求得到保證。更重要的是為其提供銷售技能培訓，盡量增加其以專業身份與客戶見面、進行銷售的機會。比如采用“師徒”制，給予有效地幫助和指導使其能夠較快的具有獨立工作的能力，滿足其自身發展的需要。
　　（二）階段Ⅱ——黑暗動蕩期（從業時間為一至三年）
　　1、特點分析。（1）角色評價：傾訴型。（2）技能特點：會。即銷售人員不但知道了工作內容，而且知道怎么去做。（3）心理特征：易產生憧憬幻滅。在從業的一至三年，銷售人員體會到了銷售工作的艱辛，發現新市場和新客戶開發的困難和阻力。面對復雜多變的市場狀況，不知所措，情緒還會有些低落。但這不會影響銷售人員的工作熱情，該階段銷售人員的工作熱情仍在上升，只是速度相對變緩。（4）工作狀態：有能力、意愿不穩定。在這一時期，銷售人員逐步積累了一定的工作經驗，銷售業績有所增長，開始得到物質回報，也比較重視公平。但由于工作的艱辛開始動搖熱情和決心。（5）需求層次分析：工作業績和物質回報有限，所以對物質需求還是有著強烈的渴望，同時在心理上希望得到公司和同事的認可與支持。該階段處于生存需要層次，并開始向關系需要層次轉化。因此同時具有兩個層次的雙重特點。
　　2、需求識別。這一時期的他們在客觀上由于工作受挫，情緒有所波動，最需要的是公司的精神支持與前輩們的幫助與鼓勵。在主觀上希望盡快開拓市場，擴大銷售業績，擁有穩定的工作和收入，提升社會地位。同時也希望被公眾接受，受到公司與同事的認可。在這一階段起主要作用的是生存與關系需求這兩種需要。
　　3.管理方法與激勵措施。幫助提高、支持型的管理特點。（1）情緒管理。此時他們是公司的希望力量。應在有效幫助的同時不斷激勵。對其進行情緒疏導，使其盡快成為業務主干。對于那些由于工作挫折，產生消極情緒的銷售人員，應進行有針對性的心理輔導和交流。盡量給多一些學習的空間和機會。安排進修或給與其“一幫一”的學習機會。（2）薪酬模式。繼續實行高底薪+低提成的薪酬模式，高底薪在銷售人員情緒波動期尤為重要，它使銷售人員沒有后顧之憂，能夠增強其安全感與歸屬感。（3）其他激勵組合。在精神上對銷售人員進行心理疏導，使其冷靜、客觀地面對現實并積極地尋求解決方法，并采用團隊銷售、舉行社交活動、向銷售人員散發內部通訊、舉行銷售人員會議以及實行個人監督等措施豐富業余生活，滿足其社交的需求。
　　（三）階段Ⅲ——高峰期（從業時間為三至五年）
　　1、特點分析。（1）角色評價：管理型。（2）技能特點：熟。銷售人員對自己的工作已經相當的熟練。（3）心理特征：主動適應。該階段，工作熱情達到頂峰，并能相對保持，不過由于長時間重復熟悉的工作易產生厭煩感，也容易出現職業生涯的瓶頸。產生負面的思考。會導致業績下滑，工作激情出現下降的趨勢。（4）工作狀態：意愿高、能力高。熟悉業務后，對競爭對手的產品及服務有相當的了解。此時的銷售人員已成為成熟的銷售人員，業務能力進一步得到提高。此時的他們已有大量而豐富的工作經驗，并取得了非常可觀的物質報酬。并希望通過努力獲得更高的成就。（5）需求層次分析：這時的銷售人員的生存需要和關系需要已得到充分的滿足，從而已經上升到成長需求層次。
　　2、需求識別。此時的銷售人員希望繼續保持銷售的持續性，不過，這時更多的是追求一種成就感，在企業中進一步樹立威信，得到公司與同事的尊重與認同。同時渴望自我發展與自我完善，希望得到升級或升職。
　　3、管理方法與激勵措施。鼓勵創新、授權型的管理特點。（1）情緒管理。此時，他們是公司的中堅力量，在激勵的同時也要適當的減壓。此時的銷售人員會有很多的抱怨。在管理上要及時與其進行溝通，了解原因，對癥下藥進行疏導。若是正常的職業倦怠就應采取輪崗、輪訓，或交付更有挑戰性的工作。以使他們盡快對工作重新煥發熱情，突破職業生涯的瓶頸。（2）薪酬模式。對處于該階段的銷售人員適于采用低底薪+高提成的薪酬模式。因為此時的銷售人員市場已經打開并趨于成熟，有一定的銷售渠道與客戶。低底薪是避免銷售人員產生懶惰與倦怠的心理，而對其施與一定的壓力，高提成對其開拓新市場與新客戶起到很好的激勵作用。（3）其他激勵組合。可以通過開展銷售競賽刺激銷售人員的工作熱情，也可授予獎章、獎品、榮譽證書等非經濟性激勵方式，并通過工作豐富化、改變頭銜、感謝信、晉升等方式，公開認可銷售人員的個人業績，以滿足其自我發展的需求。
　　
　　（四）階段Ⅳ——衰退期（從業時間為五年以上）
　　1、特點分析。（1）角色評價：權力型/決策型。（2）技能特點：巧。此時銷售人員對工作已經非常精通。（3）心理特征：該階段的職業生涯瓶頸的負面影響明顯暴露出來，同時對每天重復的日常工作產生厭倦，工作的挑戰性大大下降。銷售人員已經在精神上作好了退休的準備，盡管這時的銷售人員有足夠的知識和經驗去完成工作，但受其情緒限制，工作熱情逐漸下降，但保持在一定的程度。（4）工作狀態：能力高、意愿有下降的趨勢。此時銷售人員由于有了穩定的銷售渠道與穩定的顧客，并且擁有豐富的工作經驗，工作業績處于很高的水平，物質回報也達到極好的程度，但對千篇一律的工作已產生懈怠。（5）需求層次分析：此時的銷售人員的低層次需求早已得到充分滿足，在ERG理論中處于自我發展需求層次，但與階段Ⅲ的期望不盡相同。
　　2、需求識別。急需在工作上得到升職和認同感及成就感。重視自己在企業中的權威和影響力。希望工作具有更多的挑戰，并且希望工作有更大的自由度，注重人性化的工作環境。對自我發展與自我完善的要求和期望較高。
　　3、管理方法與激勵措施。鼓勵自我超越、授權型的管理特點。（1）情緒管理。此時他們是公司的元老，還需要繼續激勵，采取有效措施以削弱負面情緒的影響，激發他們的第二次激情。（2）薪酬模式。對此時的銷售人員應采用年薪制：為其設置一年的總體銷售目標，年終根據目標的完成情況來計發薪酬。也可實行配股，把薪酬與公司的效益聯系起來，以激發銷售人員的工作動力。（3）其他激勵組合。為處于該階段的銷售人員提供進一步的培訓，使其工作能力向更高層次提升。進行工作再設計，給與足夠的工作自由度和休閑旅游時間。應給以更大的職責、提供更大的職業發展空間，讓他們與企業同步發展。
　　
　　四、結論
　　
　　激勵的本質是通過滿足個人的需要來激發其動機，而人的需要又是多種多樣、不斷發展的，特別是對銷售人員來說，在不同的職業階段有著不同的需要，對銷售人員的激勵應遵循差異化、多樣化的原則，隨著銷售人員需要的發展變化而相應調整。尤其在今天這樣一個技術、知識、觀念在快速發展變化的環境下，激勵方案的動態性顯得尤為重要，只有實現“按需激勵”，企業才能留住優秀的銷售人才，維護銷售隊伍的穩定。
　　
　　參考文獻：
　　
　　1、秦毅.如何培訓與激勵銷售隊伍[M].北京大學