高校教師聘任的安全與危機激勵機制探討

　　摘要：教師聘任制的目的在于形成競爭激勵機制。目前聘任制中存在兩種傾向，一是“全員聘任”變成“全員都聘任”，未形成競爭機制；二是過分強調淘汰和壓力機制，教師缺乏安全感。安全與危機激勵機制是理想的聘任激勵機制，它克服了以上兩種錯誤傾向，通過實行“雙平臺”教師聘任模式，貫徹“和諧與競爭”的生態理念，完善人才流動機制，加強聘任管理，實現了在“安全”中制造“危機”，在“危機”中提高“安全”的良性聘任競爭激勵機制。
　　關鍵詞：教師聘任；安全激勵；危機激勵；雙平臺
　　
　　隨著改革開放的不斷深入和市場經濟體制的逐步完善，我國人事制度正發生深刻的變化。1999年9月教育部下發《關于當前深化高等學校人事分配制度改革的若干意見》提出：“推行高等學校教師聘任和全員聘用制”，“用2-3年的時間在高等學校全面推行教師聘任制、職員聘任制、行政管理職務聘任制”。教師聘任制就日益成為大學人事制度改革的一個重要組成部分。通過全面推行教師聘任制，優化師資隊伍結構，促進隊伍的合理流動，形成良性循環的人力資源配置機制，己成為大多數高校的共同選擇。現代行為科學告訴我們，有效地組織并充分利用人、財、物等資源是管理的重要職能，其中以人力資源的管理最為重要，而在人力資源管理中，又以怎樣激勵人為最為關鍵。本文對教師聘任與競爭激勵機制關系做簡單探討。
　　
　　一、教師聘任的核心：競爭激勵
　　
　　從心理學的角度講，激勵就是在外部某種刺激因素的影響下，使人產生一股內在的動力，朝著所期望的目標奮斗進取的心理活動過程。激勵是打開人們心扉的鑰匙，是啟動人們行為的按鈕。每個人不僅需要自我激勵，而且需要來自社會成員或集體成員的相互激勵，需要社會組織的激勵。馬克思說：“單是社會接觸就會引起競爭心和特有的精神振奮，從而提高每個人的個人工作效率。”教師聘任制就是通過引入競爭激勵機制，為優秀人才的脫穎而出注入生機與活力，也是師資隊伍中優勝劣汰的有效途徑。當前，在全國實施教師聘任制以來，教育系統的人才競爭猶如一股活水，正在“沸騰”之中。各地的聘任方法雖不同，但總的目標是一致的，就是建立競爭激勵機制，破除教師職務終身制，通過競爭上崗，擇優聘用，形成職工能進能出、干部能上能下、待遇能高能低的良性運行機制，使職工工作既有壓力，又有動力，增強職工責任感，充分調動教師的積極性和創造力，在教師中形成自我激勵、自我約束、自我發展的有效機制，增強教師隊伍的生機與活力。
　　教師聘任制的原則和方向總體來說都是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、契約管理”，核心是“雙向選擇、競爭上崗、能進能出、能上能下、優勝劣汰”。即在雙向選擇的基礎上，以聘任合同的形式把崗位設置、任職資格、招聘過程、任用管理、爭議處理等環節同學校和教師雙方的責任、權利、義務組合而形成的教師管理和任用制度系統。通過引入競爭激勵機制，讓教師主動去選擇適合自己能力水平的崗位，將最適合的教師安排到最合適的崗位，通過打破教師職務的終身制來激活教師從事教學、科研的自覺性、自主性、主動性和創造性，增強教師隊伍的活力。學校有權根據教師的思想表現、業務能力和工作表現擇優聘任。教師能否上崗、上什么崗、擔任什么職務、承擔什么責任，都與教師自身思想品質、知識修養能力結構和工作效能密切相關。在這種背景下，教師具備競爭的心理動因，能夠有效地提高工作效率，從而也激活了學校的內部活力。
　　形成競爭機制是實行教師聘任制的重要目的之一，而教師職業的穩定性又是提高教育教學質量所必須的要素。有競爭就必然有優勝劣汰，必然會打破相對穩定的職業現狀。因此，競爭機制的形成與教師職業的穩定性形成矛盾，這是無可回避的。怎樣在競爭中獲得相對的平衡和穩定，以利于教育事業的健康發展？這就要求必須正確處理好激勵與約束的關系。只有激勵沒有約束，人無壓力，使聘任流于形式；只有約束沒有激勵，人無積極性，建立不起來充滿生機與活力的用人制度。在高校教師聘任中，通過聘任結果實現激勵，使優秀的人才得到地位的提升和價值的認可，激發他們從事教學科研活動的積極性和創造力，實現改革的目的；通過約束手段，如合約管理、考核等，將不認真履行崗位職責、完成不了工作任務的教師低聘或解聘，也是對教師的一種警醒，它從另一個層面體現著激勵功能。在高校教師聘任中，正確處理激勵和約束的關系，運用激勵和約束帶來的功能效果，是高校教師聘任制度改革成功的保障。
　　然而，我國高校聘任制在實際執行中往往存在兩種傾向，一是“全員聘任”變成“全員都聘任”，壓力形成機制未健全；二是過分強調淘汰和壓力機制，教師缺乏安全感。
　　一方面，流于形式，沒有打破“終身制”的藩籬，全員聘任實際上有名無實，“全員聘任”成了百分之百的聘任。在這種聘任制下，不可避免會存在有些教師會因為沒有壓力和動力而不思進取，從而影響學校正常的教學科研活動。就整體教師隊伍而言，由于沒有形成一個優勝劣汰的機制，就無法形成人力資源的合理配置和優化教師隊伍的整體質量。這樣的聘任制是與真正意義上的聘任制的目標不相符的。聘任的根本在于競爭，強調擇優聘任、淡化身份、注重實際能力，對教師實行優勝劣汰。這種教師人人都是“終身教師”，“鐵飯碗”、“大鍋飯”的聘任制，事實上意味著沒有競爭、沒有淘汰、沒有壓力的工作環境。
　　另一方面，壓力是個體基于外界刺激產生的一種緊張狀態，是衡量人類生存質量的重要指標。教師聘任制是加重教師壓力的重要情境之一。應當看到，適度的壓力會激活教師的內在潛力，提高其工作效率和責任心。但若一個人長期遭遇壓力，壓力過重，就會危害其身心健康，并使之逐步產生職業倦怠感，最終喪失對工作的熱情和改革的信心。因而無論從教師的健康和專業持續發展的角度，還是從改革穩步推進的角度來看，緩解教師在聘任過程中的壓力都是至關重要的。然而，現在有些學校為了增強教師的壓力和危機感，實施“末位淘汰制”，對淘汰人員比例作硬性規定，無視教師在學校中的主人翁地位，剝奪了廣大教師的安全感，破壞了教師視學校為“命運共同體”的歸宿感。“末位淘汰制”最初是某些企業管理員工的一種內部機制，引入到教師聘任制應當慎重。如果學校在教師聘任中不加區別而片面地借用這種管理模式來實施的話，只會制造混亂，使教職工人人自危，擔心工作朝不保夕，也會導致教師之間競爭的無序性和惡意性的增加。教師人事制度改革不是抹殺教師的積極性，更不是斷掉教師的炊糧。因此，教師聘任制要充分體現對教師的人文關懷與尊重，保障教師對教育事業的蓬勃愛心，不能營造一種人人自危，互相防備，弱肉強食的氛圍。
　　
　　二、理想的聘任激勵機制：安全與危機激勵
　　
　　從管理學角度看，管理模式有危機式管理和安全式管理兩種，它們對教師聘任都有重要的指導意義。危機式管理就是管理者運用某種手段給員工施加一定的風險壓力，使之在心理上產生不進則退的危機感，從而充分發揮自己潛力的管理方式。而安全式管理則是指管理者通過關心員工的需要，創造良好的工作環境，使員工需要得以滿足，使其積極工作的激勵方式。把這兩種管理模式運用到教師聘任，就是教師聘任制度要在“安全”中制造“危機”，在“危機”中提高“安全”，達到“危機”與“安全”的有機統一，真正發揮教師聘任制的最大積極效應。一方面學校必須尊重每一個教師在學校組織中的合法地位，使之產生心理上的安全感和對學校組織的歸宿感與認同感；創造一個和諧穩定的工作環境，使之產生工作上的安全感和自我價值實現可預期的滿足感，促使他們積極奮發的工作。另一方面學校在基本保證教師安全感的同時，又必須不斷制造危機，要讓教師了解學校在競爭環境中的處境與危機，樹立競爭意識，增強壓力感、緊迫感和危機感，“今天在崗不努力，明天努力找崗位”激發他們的教育工作熱情與進步的動力。通過“危機”與“安全”感的有機整合對教職員工形成危機中有安全感、安全中有危機感，提高整個教師隊伍素質，達到教師聘任制改革的預期效果。學校要發展就需要有競爭機制，讓教職工樹立競爭意識，增強緊迫感和危機感，體現在教師聘任制中可采取全員競聘上崗的管理方式來制造了競爭和危機，促使全體教師積極向上的士氣和活力。據研究，如果人對某項工作有成就感、有興趣，就能發揮他全部才能的80%-90%，并長時間保持高效率工作不感到疲倦。而對工作少有成就感、沒有興趣的人，只能發揮20%-30%，且容易筋疲力盡。教師聘任制應激發教師的職業成就感和工作興趣，不能讓教師產生負重心態。因此要關心教職員工，愛護教職員工，滿足教職員工的合理需要，增進教職員工的歸屬感，承認和尊重教職員工的個人價值。只有教職員工的個人價值受到肯定和尊重，他們有一種較為穩定的安全感，他才能自覺地將自己的利益與學校利益融為一體，充分發揮自己的潛力。
　　
　　
　　三、高校聘任制改革實踐——“雙平臺”聘任制模式探討
　　
　　基于構建以“和諧競爭”為特征的生態大學的認識和教育生態化理念實踐，我校教師聘任制度改革，從一開始就定位在“安全”與“危機”激勵的理論框架思考和設計，注重并發揮“安全”與“危機”激勵機制的綜合效用。
　　（一）實行“雙平臺”教師聘任模式
　　“雙平臺”教師聘任模式就是以教師基礎職務聘任為第一平臺，以重點崗聘任為第二平臺，以期建立以資歷為基礎、以業績為導向的聘任制。職務聘任尊重并基本肯定教師的資歷、學歷、職稱在一定程度上代表了該教師的資格和水平，并以此為依據確定相應的職務，給教師一個相對比較安全的職業穩定感。重點崗聘任是指學校的重要教學科研崗位、學科帶頭人、專業負責人等學校重要而關鍵崗位的聘任。它不唯“資歷論、學歷論、職稱論”，打破以前的論資排輩現象，對出類拔萃的、在本學科領域具有高水平且有較大發展潛力的中青年教師，破格任用，低職高聘，使優秀的人才得到地位的提升和價值的認可，激發他們從事教學科研活動的積極性和創造力，也是對其他教師的極大的激勵。通過以崗定薪、優勞優酬、以崗位工資為主要內容的校內津貼分配辦法，向優秀人才和重點崗位傾斜，實行較高的崗位津貼，充分發揮工資的激勵作用，努力實現一流人才、一流業績、一流報酬。這種聘任是對教師一種最重要的激勵形式，它兼有精神獎勵和物質獎勵的作用。破格聘任或低職高聘任不僅意味著榮譽的獲得、地位的提高，也意味著薪金的增加和待遇的提高，并將不斷激勵教師的工作積極性，激發其競爭心理，使人有一股內在的動力，朝向所期待的目標前進。對不思進取，不出新成果，不認真履行崗位職責、完成不了工作任務的教師高職低聘、緩聘、不聘或解聘，這是對教師的一種警醒，迫使教師有一種強烈的危機感。
　　“雙平臺”教師聘任模式通過聘任的競爭激勵機制既營造了安全又制造了危機，使每位教職員工都有壓力與危機感，又給教職員工以安全和希望，產生巨大的激勵，教師在安全與危機的共同作用下形成積極向上的士氣和活力。“雙平臺”聘任模式既克服“評聘分開”模式重評不重聘對教師無危機激勵的弊端，又克服“只聘不評”模式給教師帶來的不安全感的缺陷，既重評又重聘，評聘結合，在實際聘任中取得了顯著效果，得到了廣泛贊譽。
　　（二）貫徹“和諧與競爭”的生態理念
　　2004年，浙江林學院提出建設人民滿意的生態大學的目標，并把自然界中蘊含的辯證法和真理性作為構建生態大學理念的源泉。生態大學強調和諧與競爭的統一，充分關注體制上的和諧，機制上的競爭。生態大學的既競爭又和諧的系統論內涵決定了它在現階段具有強大的生命力，是一種適應時代發展要求的全新管理理念。學校內部各組織機構之間保持自然的平衡，各要素保持自然協調，共處和諧之中，這是大學存在和發展的基礎。但是，和諧并不是取消競爭，競爭是一種動態的平衡。在經濟、教育、科技、人才競爭日益激烈的今天，沒有發展，就難以生存，沒有競爭，就失去動力。生態大學又構建和完善教師之間競爭機制。所以說生態大學“是開放、競爭、和諧的現代大學”。生態的“和諧”與“競爭”，它們的目的是相同的，都在于推動學校健康發展，實現可持續發展，也是實行“雙平臺”教師聘任模式的指導思想。
　　（三）完善人才流動機制
　　人才在流動中升值，在流動中實現自我價值，已成為人們的共識。實施教師聘任制度改革，必須建立順暢的人才流入與流出機制，用人才之所長，使每個人尋求最能發揮自己才能的崗位。浙江林學院在聘任過程中，對外公開招聘，從校外聘任了部分優秀教師并安排在校聘重點崗位或院聘重點崗位上，而且重點崗位還留有12%為人才引進所用。對內鼓勵部分教師轉崗、轉系聘任，人才流動機制初步建立，實現了人員能上能下，增強了人才的使用效益，增強了教師的緊迫感和從事教學科研工作的積極性。
　　（四）加強聘任管理，強化履職考核
　　克服過去那種重評審、輕聘任的傾向，把相當的精力放在聘任和聘后管理上。充分發揚民主，增加透明度。讓教師參與教師聘任制方案制定，讓教師明白有關政策規定。建立教師合法權益維護救助機制，設立聘任申訴機構，規范解聘程序，構建工會維權機制，依法保護教師的合法權益。制定科學合理的考核辦法，根據各類人員的工作方式、內容進行分類制定考核辦法，體現不同層次人員的要求；結合崗位管理，根據崗位職責，按照不同的考核標準，嚴格考核；兌現考核結果，把考核結果同職稱評定、工資晉升、津貼發放相結合，提高考核的功效。在教師聘后考核上，采取“全面考核，多指標結合；教學與科研結合；職務與職責結合；定性方法與定量方法結合”的原則。對于那些達不到履職要求或者不能完成工作任務，沒有履行崗位職責的，就解聘其職務，重新聘任其他人員。考慮到我國現階段社會保障制度尚未真正建立和實施，在這個大背景下實施教師聘任制，對于落聘、待聘教師的安排學校要慎重，留余地，給出路，予保障。積極促進這部分人員的轉崗分流。給落聘教師一段合理期限，鼓勵其外出進修學習或培訓，在此期限內符合條件者可再參加教師崗位的應聘，或給與其兩次重新轉崗的機會。制定優惠政策，鼓勵自謀職業，對自謀職業的聘余人員，學校在一定的時間范圍內，仍然給付基本工資，并保留校內有關的待遇，如住房等，做到“政策無情，操作有情”，以保證其待業期間的生活。積極拓寬疏通教師的渠道，從制度上為人員流出提供支持，如提供就業信息、就業崗位等。
　　浙江林學院明確提出“尊重校情、松緊適度、強化激勵、促進發展”的教師聘任工作目標。實踐證明教師聘任制改革取得了顯著成效。教師“能上能下、能高能低、能進能出”的競爭激勵機制基本建立，初步實現人事管理由身份管理向崗位管理轉變，由行政管理向法制管理轉變，打破用人制度上存在的教師職務終身制。學校教師隊伍尤其是中青年教師積極性極大提高。多數教師對學校的教師聘任給予了充分的肯定和理解，普遍反映：學校教師聘任制的推行對于優化、激活教師隊伍，打破教師“鐵飯碗”，增強其職業危機感，效果非常明顯。這種聘任競爭激勵機制正給學校新一輪快速發展帶來巨大的活力。
　　
　　參考文獻：
　　1、馬克思恩格斯全集(第44卷)[M].人民