阿里巴巴的“大政委”

無論是《歷史的天空》中的張京普還是《亮劍》里的趙剛，都把身邊匪氣十足的司令員雕琢成了將軍。阿里巴巴的“政委們”，怎樣影響自己的司令和士兵？

2005年，當(dāng)姜大牙（《歷史的天空》）和李云龍（《亮劍》）在電視里咆哮沖殺時，阿里巴巴的CEO馬云在電視機前也同樣熱血澎湃。不過，讓他激動的不是這些草根將軍，而是他們背后的政委。在人民軍隊從小到大的快速發(fā)展中，總有一位既能打槍又懂政策的政委充當(dāng)關(guān)鍵的幕后英雄。那么，處于高速發(fā)展期的阿里巴巴呢？

幾十張DVD很快就發(fā)送到阿里巴巴集團總監(jiān)一級的管理層手中，要求仔細學(xué)習(xí)。

此時，主管人力資源的阿里巴巴集團資深副總裁鄧康明其實已經(jīng)在醞釀同樣的事情——在B2B部門的一線銷售團隊中，派出既懂業(yè)務(wù)，又代表公司政策和擔(dān)負價值觀宣導(dǎo)的人力資源專員。因為有了馬云的創(chuàng)意，這套人力資源管理系統(tǒng)索性改名為“政委體系”。

無論是《歷史的天空》中的張京普，還是《亮劍》里的趙剛，都把身邊匪氣十足的司令員雕琢成了將軍。阿里巴巴的“政委們”，怎樣影響自己的司令和士兵？

確保阿里巴巴的味道

現(xiàn)任阿里巴巴集團CPO（首席人力官）的彭蕾，是阿里巴巴創(chuàng)始人中少有的走向管理層的人之一。在她眼里，企業(yè)文化和價值觀是其得意所在。

“每個公司都有自己信奉的東西，有著自己的味道，阿里巴巴也一樣。我們作為中國一個新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，就做了一件事情，把我們信奉的東西全部寫下來，歸納為六條，而且每一條下面都有五條行為標準的描述，為的是把口號落實下去?！迸砝賹Α吨型夤芾怼氛f。

她說的正是早已聞名于“江湖”的阿里巴巴六脈神劍，是其價值觀的綜合闡述。在每個季度的全體員工考核中，對價值觀行為標準的打分會占到其總分值的50%之多。這意味著，你究竟是不是一個“阿里人”，對你的薪酬、股票，以及晉升都起到一半的影響。而在多數(shù)企業(yè)，這些往往只作為參考因素，或者占據(jù)評價體系的一個很小的比例。

看上去很“軟性”的價值觀，在阿里巴巴依托具體的分拆性評價，化為可考量因素，制約著每一個人。即使是事關(guān)公司命脈的銷售人員也在此列。在不少公司，銷售人員完成或超過業(yè)績指標會活得很滋潤，但在阿里巴巴未必。比如：在拿客戶定單時，明明知道已經(jīng)有同事和對方有聯(lián)系，你卻以更低的折扣爭取，惟一的可能就是被開除。其他的灰色行為也會反映在價值觀的打分中。

顯然，馬云希望借由這種有些極端的硬性制度，確保阿里巴巴的味道。

3年前當(dāng)鄧康明離開微軟中國，剛剛加盟阿里巴巴時，也為這一做法感到驚訝。“我剛進來時，也認為不要太剛性，但我呆得越長，越覺得馬云是對的?！编囌f，“因為我們的員工年輕，小孩子是不怕火的，只有他撲上去被火燒著，感到痛后才不會去碰。價值觀評定就是讓他們感覺到痛?！?/p>

在這一重要的打分制度中，大政委充當(dāng)著不可或缺的角色。每個員工的分數(shù)都是由直接上司來評定的，一旦遭到員工質(zhì)疑，后者需要給出強有力的說明。但為確?？陀^性，上司的上司也被要求在評定表上簽字，對分數(shù)的準確性負責(zé)。同時，每個業(yè)務(wù)部門都對應(yīng)著一個HR。這些政委的任務(wù)是負責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況，看士兵的狀態(tài)是否好，以及司令對團長、連長的溝通是否到位。

“比如：有人打分太緊，有人就太松。我們是希望通過這樣一個體系，來保證判斷是公平客觀的。”彭蕾說。

如何在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持？馬云為此思索了很久，政委體系顯然是個不錯的主意。

在彭蕾看來，政委盡管沒有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但卻可以在這個決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足。對于一個比較大規(guī)模的企業(yè)來說，這些至關(guān)重要。

而提高隊伍士氣的一個重要途徑，就是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和員工共同“經(jīng)營”。這部分政委隸屬于HR中專門的ER部門（員工關(guān)系），他們的任務(wù)就是帶領(lǐng)大家吃喝玩樂。就在今年的六一兒童節(jié)，他們把公司的前廳布置成一個游樂場，組織有小孩的員工帶孩子來玩。

現(xiàn)在阿里十派已經(jīng)搞得頗為正式，每年還有換屆選舉。

“政委”也要團隊作戰(zhàn)

盡管依靠深入到各個業(yè)務(wù)部門的政委可以很好地保持凝聚力，但另外一些數(shù)字仍讓阿里巴巴的管理層感到焦慮。因為業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張，阿里巴巴近年來的員工數(shù)量也急劇增長，2006年，員工總數(shù)比上年增長1500多人；到了2007年，更是比上年增長2000余人。

人員的大規(guī)模擴張必然給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。事實上，曾有無數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒能邁過這個坎兒。

對于阿里巴巴來說，這一考驗或許更嚴峻些。因為，為確保“思想政治教育從小學(xué)開始”，阿里巴巴的用人哲學(xué)一向是注重自我培養(yǎng)。

“馬云講，做百年老店，靠什么？靠你的信仰?！编嚳得髡f，“我們的整個策略是，寧肯找那些沒有太多的經(jīng)驗，而軟性方面很好的人，比如：樂觀、不怕壓力，這很重要，我們愿意投入很多的精力去培養(yǎng)他。”

事實上，阿里巴巴一向不吝培訓(xùn)投入，而在每一期的新員工培訓(xùn)班上，都可以看到馬云的身影。這位激情四溢的老板即使再忙，也總會抽出兩個小時，和新員工交流信仰問題。

對于注重培養(yǎng)的阿里巴巴來說，人員膨脹，意味著培養(yǎng)成本的進一步加大；而對于阿里巴巴嚴格的價值觀行為標準評定來說，人員的擴張也是一個巨大的挑戰(zhàn)。打分制要求直接上司對員工有足夠的了解，但人員擴大后，如何保證？

為化解這些難題，阿里巴巴對HR本身進行了大規(guī)模投入。目前阿里巴巴已經(jīng)擁有100多名HR，一個HR對應(yīng)40—50個員工，其HR人數(shù)幾乎是行業(yè)標準的兩倍，而HR的投入是同類企業(yè)的三四倍之多。

“人員膨脹，管理必然被稀釋，而通過HR這條線，可以彌補。”鄧康明對《中外管理》說。

不僅普通員工，近兩年來阿里巴巴的空降兵也日益增多，這些高管在之前經(jīng)過其他企業(yè)文化的熏陶，再來接受阿里巴巴的文化，會不會更難一些？

“這就是我的任務(wù)。”彭蕾笑著說。對管理人員的培訓(xùn)亦是其得意點之一。

就在前不久，阿里巴巴還在人力資源部門牽頭下舉辦了一個活動——“湖畔論道”，集團所有資深總監(jiān)以上的人全部參加，還請了業(yè)外的總裁，以及培訓(xùn)公司來做培訓(xùn)。

事實上，對管理人員的培訓(xùn)一直是阿里巴巴的“保留項目”。所有的管理人員，從馬云開始一直到主管，從進來的第一天起，都會進行一些常規(guī)的培訓(xùn)，或進行內(nèi)部論壇交流，做案例的分享。比如：和員工交流應(yīng)該怎樣對話；做績效打分時應(yīng)該遵循什么樣的流程，政委們負責(zé)做老師，教管理者們怎樣可以做得更好。而隨著人員膨脹，跟隨員工一起壯大的政委隊伍顯然需要扛起更多的重任。

“我們要求兩點：No

Surprise（沒有驚訝）；事情不能過夜。”彭蕾說。前者意為不應(yīng)該對你的員工和你的部門的任何情況感到驚訝，后者其實是強調(diào)執(zhí)行文化。管理

責(zé)任編輯：李源