姜維“回頭”企業如何任用回歸骨干？

對意欲回歸的離職骨干，企業該如何評判？如何安置與使用？在開闊心胸與規避風險、個人能力與忠誠文化之間，企業能否做到兩全？

案例：姜維無奈欲吃“回頭草”

大魏集團是一家實力強大的以家電為主的綜合性集團公司，發展勢頭迅猛，近日剛剛并購了行業內最大的競爭對手蜀國集團，然而董事長曹操非但沒有喜上眉梢，反而開始為一個人的去留而苦惱。

這個讓曹董事長頭疼不已的人就是姜維。姜維原來是大魏集團一位智勇兼全的猛將，曾在集團總部做過運營部總經理。四年前蜀國集團CEO諸葛亮挖墻腳將姜維挖走，作了蜀國集團副總裁兼任電腦事業部總經理，分管全國電腦事務。盡管此時的姜維恪守一個職業經理人的操守，并購過程中主動配合，做好了自己帶領的千人規模的團隊工作，而且經營上也毫不松懈。但此時的姜維實際上卻是處于兩難之中：若留在公司，就是吃了“回頭草”，前途未卜；若走，去向哪里？蜀國集團被并購后，行業內幾乎沒有哪家企業能與大魏集團分庭抗禮。另外，姜維在家電制造行業內打拼了多年，轉行肯定不現實。

經過深思熟慮之后，姜維向曹董事長寫了一封誠摯感人的信，希望能在新大魏集團中謀得一份差使，繼續為大魏集團貢獻自己的余生和智慧。這讓曹操為難不已——俗話說“好馬不吃回頭草”，是否該接受姜維的請求？接受后該如何安排姜維的工作？同時如何協調和平衡內部的關系？于是曹董事長招來一干謀士，為自己出謀劃策。

綜合、理性審視“回頭馬”

是否接納“回頭馬”，從何著手？

吳自力：這要從四個方面去想。一是他的資源是什么？也就是：他來，能帶來什么？他走，能帶走什么？這實際是個戰略問題，就是企業到底要不要他的資源。二是把他看成人力資源，也就是我們看他是一匹好馬嗎？好在什么地方？三就是道德與文化是否認同？因為我們要保證企業文化的和諧，不能讓大家覺得有一個“叛徒”天天在辦公室走來走去。四則是企業用人規則究竟是什么：我們的“草地”圍欄是否有讓“回頭馬”回來的門口？

實際上這個取舍并不局限在HR，而在戰略上，需要通盤考慮他是不是道德很好、能力很好。如果不加以判斷而盲目接納或排斥，對企業未來的發展都可能帶來負面影響。

陳

敏：從人力資源的角度，通常把人才當作資源來看待，不帶有感情的色彩：只要他有價值，都應該在企業視野里面。所以企業用人，不管是從公司出去后自己回來，還是從外面挖回來，都不存在感情上的障礙。

理性的老板，應該學會拋開感情因素分析問題：他到底有什么價值？他從這個公司出去以后在其他公司積累的經驗，是不是能夠加以利用？在用人成本與產生效益之間要作一個比較。在企業文化層面，如果公司文化確實是開放的，人員進出很平常，可能影響不大。但如果文化比較封閉，不太容易接受這種人，那么如果輕易啟用離開又回歸的人，是對原有文化的一種背離，會讓其他人覺得“離開”沒有什么成本，而都仿效著朝秦暮楚，這就是一種很大的損失了。

李延濤：必須承認姜維確實是個人才，如果放著智勇兼全的大將不會用，則說明企業家不成熟。但是怎么用這個人，是一門學問。因為一個骨干在企業中的進進出出，會對身邊的同僚產生各種影響。

讓不讓姜維吃“回頭草”，首先要看清楚，他是一匹什么樣的馬。作為老板，需要的是要讓“好馬”來吃“回頭草”，給人才提供足夠的機會。因而首先要確定一點，面前的是不是好馬，而在我國企業界，通行的介定“好馬”的標準就是德才兼備。

張建君：是否留任姜維，必須要對環境進行分析。這時候最大的競爭對手蜀國集團已經被并購，但大魏集團并沒有達到一統整個行業的規模，如果將姜維逼走，可能會給自己塑造一個勁敵，這在許多企業中都有先例。判斷一個人的去留標準，根本還在于根據具體情況判斷利弊得失。

齊志明：企業具有社會的功能，我們可以做一個比喻——曹操是大丈夫，妻妾成群，姜維是他的一個媳婦，后來被諸葛亮勾引改嫁了。但很不幸，諸葛亮死了，第二任丈夫沒了，所以姜維面臨這樣一個選擇。從職業生涯角度講，姜維是要找一個養老的地方，所以大魏集團應該接受他，因為這其中姜維是處于弱勢的，沒有可以選擇的余地，而且以企業現在的實力，任用一個姜維，絕對是利大于弊，一個想做成大事的人，海納百川，有容乃大。

隋

威：姜維的情況比較特殊，是因為企業并購被動的回歸。通常情況下我們碰到的都是主動回歸，我以前接觸一些臺資企業是絕不會接受高管回歸的。這與企業文化有很大關系。但我接觸的很多大陸企業，比較寬容。對此類員工，其實很重要的一點是衡量企業忠誠度和職業貢獻率，他回來的話要做一個考核，看是否符合現在企業用人標準。

景素奇：企業選擇“回頭馬”的關鍵，是對他的了解和離職的背景調查，這樣就能形成對這個人的心理把控。這種成本要比用新人小得多。但同時用“回頭馬”也有不利的方面：就是“回頭馬”不好用，未來即便很小的問題，都容易被周圍的人放大到過去的叛逆歷史中去拷問。職場中的人受此類心理誘導的影響很大。只要企業能夠幫助經理人一起克服這種心理陰影，啟用這種回歸高管，對企業實際上是很有幫助的。

不拘一格“降”人才

“回頭好馬”應否重用？

張建君：對于姜維這種人，最重要的原則就是要降格使用，不可能再讓他回到原來的位置。因為此時的大魏集團明顯處于強勢，公司對姜維可以要求更多付出。同時也可以給別人帶來一種信息：出去冒險的成本是很高的，可以起到威懾作用。目前來看，姜維的回歸是被動的，完全出于無奈。如果他真有能力，能夠在降級的時間里做出成就，可以馬上提升。此時的姜維已經變成了新員工，新進來不要弄得很高，要不然大家都有意見。這也是很多美國公司的實踐，就是掛起來冷處理：你到對手那會對我有傷害，所以我要你，但不用你，明升暗降，沒有實權。

孫博：高管的回歸對企業而言并非不可接受，但是對這種人的管理必須要非常小心。從戰略層面考慮，企業要盡可能少地在殘酷的競爭中為自己樹敵。同時從內部員工角度考慮，離開是對企業未來的一種否定，這對于企業文化是一種打擊。所以應該讓其他員工認識到：回歸的高管已經為自己的行為付出了代價，所以降職錄用是必需的。

但是也有例外的情況，我們都知道軟件行業內用友和金蝶互相挖人，從金蝶走到用友就能升半級，金蝶再從用友挖回再升半格，有些人在兩家企業就這么穿插著走。從市場角度看這是件好事情，這其中也不存在惡意競爭，市場有你也有我，不是說有我沒你。

李延濤：海納百川是一種胸懷，但是最關鍵的是企業對回頭高管要有控制力，人回來之后是否能有足夠的約束。這可能有一些技巧，比如：安排什么工作，如何使用等。我認為有一個原則：既不能讓他蹲在企業門里悶死，也不能讓他倒在企業門外餓死。

用“回頭馬”最基本的原則，是要像對待新員工一樣，讓他既感覺不到低人一等，同時也不能讓他有優越感。這就要算一筆經濟賬：一是收益，二是風險——他來能帶來什么收益，同時帶來什么風險，我有什么手段管理和控制這個風險。還有另一種解決辦法，常言說“是騾子是馬拉出來溜溜”，可以給他一個新的工作，去重新開發他的能力和價值。這兩種方法，都是可以讓回歸高管和企業達到雙贏的措施。

趙琦：大魏集團發展到現在的規模，姜維這種人已經無足輕重了。在這個時候我覺得回歸后的姜維絕不能放在一線，因為他心情不舒暢，對工作不利。所以只能作為一種形象工程，用他的才能當顧問、督察、參謀，不讓其參與具體工作。這時曹董事長也要慎重考慮，盡管姜維是個人才，但是有過離開這樣一段經歷，是要付出相應的代價成本的。對姜維的使用必須將這一部分成本加進去。這種方式，既可以讓他自己知道自己的位置，讓位于年輕人去干實事，又能夠實現他在企業中的價值。

馮斌：吃“回頭草”毫無疑問對于企業文化和管理層構架是一種挑戰，畢竟董事會是在選擇一個曾經偏離了企業發展軌道的人。這時更關鍵的，是如何能夠讓這些人體現出對企業的價值。通常情況下，我們更多的會將這樣的人放在一個非常有挑戰性的場合表現他的能力，使周圍環境對他的排斥降到更低，賦予他更多有挑戰性或者更有創意性的任務，這樣他的生存能力便可以體現出來，企業中反對的聲音也就會越來越小，這也是一種安置回歸高管的方式。管理

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責任編輯：紀亮