批發市場聯合代表大會在京成功舉辦

第25屆世界批發市場聯合代表大會在北京國際會議中心隆重舉行。本次大會是國際批發市場聯合會成立50年以來，首次在亞洲國家舉辦。來自30多個國家的批發市場業界人士，匯聚中國，與國內企業就“全球化食品供應鏈中市場的戰略地位”這一主題進行廣泛的交流和深入的探討。

在經濟全球化大背景下，農產品批發市場作為食品供應鏈上的重要一環，不僅關系國計民生，而且事關社會和諧穩定，其戰略地位十分明顯。本次大會以全球化食品供應鏈中市場的戰略地位為主題，充分反映了當前各國批發市場加強對話，互利合作，促進繁榮的共同愿望。商務部目前也正在加強農產品批發市場升級改造，大力推動質量安全追溯系統、冷鏈系統和生鮮農產品配送中心等建設。

此外，商務部還配合相關部門推動農產品流通質量安全管理工作，建立和完善了相關的法律法規和標準體系。陸續出臺了《流通領域食品安全管理辦法》和《農產品批發市場管理技術規范》等規范性文件和行業標準。

有關數字統計表明，2006年，中國的糧食、蔬菜、水果、肉類、水產品產量分別達到49748萬噸，58325.5萬噸，17261.2萬噸、8051.4萬噸和5.250萬噸。這些農產品70％經過批發市場流通。為貫徹落實黨中央國務院關于發展現代農業和農產品流通相關規定，商務部組織實施了“雙百市場工程”，通過支持全國性和跨區域的大型農產品批發市場進行標準化和現代化改造，加快構建農產品現代流通體系。2006年底，100家農產品批發市場交易額累計超過3.000億元，占全國億元以上農產品批發市場交易總額的三分之一以上。今年8月，溫家寶總理還專程視察了雙百市場工程大型農產品批發市場承擔單位之一，北京新發地農產品批發市場。

全國農產品批發市場共4.370家，其中產地市場1.500家左右，銷地市場2500家左右；2006年，全國交易額億元以上農產品批發市場達到772家比2005年增加了161家，其中，交易額億元以上農產品綜合市場223家，億元以上專業批發市場549家。億元以上專業市場中糧油、干鮮果品，水產品、蔬菜、肉食禽蛋、土畜產品、花卉等專業市場所占比重分別為13.66％、18.21％、14.03％、34.97％、8.93％、7.65％，2.55％。

作為本次大會的主辦方之一的全國城市農貿中心聯合會，在2005年正式成為國際批發市場聯合代表大會的成員。

“怎樣把無縫移動帶到中國來，結合在中國的優勢做得比其他國家更快，這是我在中國的一個需求。”高瑞彬說，“現在我認為中國是一個很好的契機。”——不論是從固網還是移動的角度，中國都已經成為全世界最大的通訊國家，政府和企業都有很大需求，而且中國有著摩托羅拉最大的生產基地，研發也正在擴大。這些都為高實現愿望提供了可能性。

配合業務上的無縫移動，事實上，摩托羅拉內部管理“無縫化”的調整更猛烈些。

“瘦身行動”自2004年已經開始。2005年1月，詹德正式拉開了摩托羅拉全球重組的序幕。原來的五大事業部被整合為四大部門，以更好地與市場匹配；區域總裁的職能進一步擴大，增添了對具體業務的負責——這顯然有利于整合曾分散的業務部門。甚至，為應對最新的市場挑戰，文化上也展開了變革。

中國區的相應變革，已經取得了一定的實效。

“我們其實把供應、財務、人事、法律、IT部門都做了一個整合，能夠提高效率降低成本。”高說。客戶被分成了消費者、企業、運營商三大部分，由不同的隊伍來提供服務。而最有意義的或許是“一張面孔面對客戶”：當客戶需要與多個部門接洽時，也無須傷神，一定有一個人來面對他，由他來負責傳遞客戶的需求，一直到后臺。

這顯然需要摩托羅拉在內部各個部門之間能更緊密地配合。三個不同的客戶群在現實中其實很難完全獨立，其需求往往可能有一些重疊。摩托羅拉的解決方式是：安排專門的團隊負責重要客戶，來處理內部的協調工作。這一團隊并不是一個實體，更靈活。

“跨部門的合作是必然的，我們必須要按照對客戶的需求做好內部的協調工作，不要去影響到對客戶解決方案的實施。”高說，“中國有很多業務部門，我們會定期地開會討論互相怎么配合，找出一些項目做試點，能夠讓公司的效益加起來大于個人的效益。”

新摩托羅拉之道

與惠普以從來都不曾顛覆“惠普之道”來推動變革相比，摩托羅拉顯得更大膽些——在變革中更新摩托羅拉之道。一個成熟的企業常常奉企業文化為宗教。宗教也能兵不血刃地變革嗎？

摩托羅拉的回答是：能！

早年間，摩托羅拉創始人高爾文“對每個人保持不變的尊重”的信仰為人熟知，因其極具人性化，或許沒有一個企業的文化比摩托羅拉更聞名。

但在競爭的壓力下，2005年摩托羅拉對其文化的表述也進行了調整，企業文化被表述成五個關鍵詞：客戶，創新，職業操守，業績，一個摩托羅拉。

“其實這是對公司內部和外部環境變化的反應。”楊伯寧解釋說。

摩托羅拉北京分公司網絡及企業通訊事業部現任資深人力資源經理穆凌云對此體會非常深刻。她于1995年春天加盟摩托羅拉，但在2000年至2002年年底曾在思科中國工作過兩年，同樣擔任人力資源方面的工作。

“當時感覺在考評中一個很大的不同就是，摩托羅拉看結果，但對過程也極其重視，也就是你運用了哪些方法達到了這個結果；而思科當時是只看結果，注重速度。”但兩年后，當穆凌云重返摩托羅拉，對結果的注重開始更加強調了，現在則更是擺在考評中的首要位置。

“我們是在原來的基礎上加強了對業績的考核，并不是說把原來的東西丟棄掉。”高瑞彬解釋說，“對人的尊重，包括對原則和道德的重視還是一樣，只是業績跟過程在同一個水平上考慮，必須兩者都有。”

這一變革給楊伯寧帶來的更實際感受是：以前公關部組織員工溝通活動，會在會場上做各種裝飾，現在則完全取消。“因為我們要的是溝通，而不是那些東西。”楊說，“我們也不斷地通過這個提醒大家，要更注重實效。”

當企業文化更新時，人力資源部就會大力介入，結合公關部“開拓各種各樣的方法，比如在墻上貼一些照片，倡導一個模式，發揮大家的主動性”，以此來確保文化變革的執行力。

當然，摩托羅拉的文化基石其實并沒有在變革中遭受損害，如果說對業績的強調多少有點冷酷的話，在其他方面，其人性化色彩依舊濃厚。

即使在變革中會遭遇到的最冷漠的裁員。“我們考慮的是，怎么能夠把摩托羅拉這段生涯變成他（被裁者）職業生涯最有意義的一部分。”劉揚說。

就在最近，摩托羅拉還剛剛在北京的望京地區建立了一個新的研發基地，其中包括：健身房、咖啡廳、沙灘排球、籃球等場地，完全免費提供。“我們也不斷地想改善員工的工作環境。提供給員工很多福利，包括提供茶水等等，盡量給他們一個寬松的環境。”高瑞彬笑著說，“包括辦公室的設計，都有移動辦公，小組討論等一些特殊的考慮。”

變革五步法

正如當年卡莉因執行力的缺失而使惠普遭遇坎坷一樣，任何變革，即使方向完美無缺，如果不能有力地推行下去，也只能帶來浪費和破壞。

變革的有效性究竟靠什么來保證？

“只有我們摩托羅拉有一套完整的變革管理模板。”劉揚自豪地對《中外管理》說。她指的是摩托羅拉變革五步法：為什么要變—變去哪里—變革計劃—實施—評估。

確定必須變革，是整個流程中最關鍵的一步。“如果不知道為什么要變，那后邊的步驟都不用提。”劉揚說。這一步驟通常包括各種調查分析，比如：與競爭對手之間的差別在哪里？在某一個特別的領域是否已經落后？以及差距到底在哪里？“一旦大家都意識到這個變革是必須的，馬上就要變”。

第二步的任務則是確定方向。無論系統、管理政策、人力資源乃至一些產品、戰略等等，都借鑒市場上最優的做法，以確保會變成大家覺得更滿意的狀態，即winning

future（將來能讓大家都能成功）。

此后的過程則更為細致。變革計劃中，核心的推動者、設計團隊、執行團隊都需要詳細地規劃出來。

“通常變革都要從上到下的一種貫徹。我們會看誰在這個變革中能起到最精準的作用，提供資源，提供強有力的支持，甚至是政策上的支持。這個推動者通常是我們的高層。”而具體的執行團隊，究竟是只靠人力資源部，還是需要匹配其他部門，則需視變革的側重點而定——尤其是，這次變革到底會影響到什么人。

“這個很重要。比如：員工的工作流程變了，或我們的客戶代表變了而影響到客戶。”

劉揚說。

在這個過程中，人力資源部會畫很多很多的圖，呈現變化給大家帶來的可能影響，以及由此引起的相關人員的可能反應。以此預估可能出現的風險，并制定相應的應對措施。這大大地提高了具體實施過程的執行力和成功率。

不僅如此，在變革的每一個階段結束時，摩托羅拉都會有一個評估階段。衡量變革的有效性，是不是做到了當初的設想，沒有做到是為什么？是該調整設想，還是該調整策略？

“這是一個循環。”劉揚說。

溝通的力量

而無論在哪個環節中，溝通無疑都扮演著至關重要的作用。

“第一是要做好溝通，因為你要讓員工清楚為什么要做這個變革，不只是為了改變而改變。”高瑞彬強調說。

在日常的工作中，高自己甚至做了一個承諾。摩托羅拉有很多針對管理團隊的培訓，只要他在北京，就一定會跟他們做溝通。“對于管理團隊的培訓我非常重視，一定要讓他們了解公司的想法，分享我自己的一些經驗。”在培訓班里，溝通采取的都是對話式，以確保互動性。除此之外，高瑞彬還會不定期地找人對話。摩托羅拉的開放式文化是摩托羅拉管理層的驕傲，任何一個員工，無論他處于什么層級，只要他認為需要找高瑞彬，盡可以找他。

“這方面我花了很大的力氣去做工作。”高說。

之所以如此重視溝通，根本目的是為了統一價值觀。“讓員工理解你的戰略和價值觀，這時候再做調整，員工的接受程度就會比較大，他們也知道為什么要做這樣的事情。”高強調說，“所以文化的培養是很重要的一個環節。這相對來說需要花很多時間去溝通，因為這不是一天能做好的。”

不但變，而且加速

因為環境的迅速變化，目前也有眾多的管理者將“創造性破壞（creative

destruction）”作為座右銘。因為“變革總是有代價的”，這往往使企業患上“變革綜合征”，人人自危。

但摩托羅拉應對變革破壞的辦法，卻恰恰是加速變革。

“我們不光要變革管理，還要變革加速。”劉揚說。她的理由是：當發動一個變革時，變革高潮期往往是生產力掉得最快的時候，因為太多的變化導致混亂。這時按正常的方法去管理變革，勢必會拉長變革時間，或出現殘次品，增大失誤率，引起員工不滿。更嚴重的是，變革通常會導致業績回縮。而所謂“加速變革”就是在最容易出問題的階段加速，以此將問題的出現率降到最低。

“比如通常需要六個月，由于我們周密的安排可能一個月就完成了。在這一個月里大家會加班加點地溝通，這樣就不會讓你的生產力掉得很低，人員不會過度煩惱，組織就會盡快地穩定下來。”因為時間的縮短而大大降低了風險。

這些其實并非摩托羅拉創造，而是成功地借鑒了組織發展行為和人的心理做出的。英文為Accelerate

challenge——加速變革管理。

不過，無論如何，變革總會引起一系列相應的負面反應，比如：恐慌、人員流失、工作效率下降等等。

摩托羅拉把這些工作都做到了日常中。

“即使你家里有一些新的變化，比如：搬家，新添了一個小baby，都會有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了經驗，第二次的時候就不會恐慌了。”劉揚說，“公司的變革也一樣。”

在平時與員工對話時，人力資源部常常讓大家講講最近家里或工作上發生了什么事情，互相吸取經驗；公司的溝通制度也要求每一個經理都必須跟員工談他的績效、他的發展，談他個人的一些希望。

“其實我們在日常生活中把這些東西都融進去了，所以在一個變革來的時候沒有那么緊張。”劉揚說。

為避免骨干員工因變革帶來的不安感，摩托羅拉還有個獨特的方法：讓他們成為變革的設計者。“當你成為設計者的時候你就有一種責任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感。”劉說，“其實員工在這種時候最容易離開，如果他什么都不知道，沒有歸屬感的話。這個道理很簡單。”

如果在變革的過程中因組織架構調整，上司改換，引起員工和經理的不適，人力資源部還會啟動一個特別的活動，“新經理”去主持一場互相了解的溝通。新經理愛好什么，有什么強項和計劃？員工最希望他做的三件事是什么？大家在溝通中互相熟悉，并統一認識。“甚至都給我們的總裁做這些，這個是非常有效的。”劉說。

為配合公司的變革需求，從2003年起，人力資源部中還特意成立了組織發展和戰略部門，充當企業內部的咨詢團隊。而在多數公司，這種服務是外包的。

“公司調整過程中意識到我們必須有這樣一個團隊。我們愿意一起花大力氣，把它放在我們自己的公司里，長期擁有這樣一個隊伍。”這個隊伍長期擁有的好處是可以隨時診斷組織出現什么問題，隨時配合組織上的變革策略在全球范圍內去推動。現在，在摩托羅拉各個區，亞太、歐洲和北美都有這樣一個小團隊。

除了配合變革或是說帶來變革之外，這個部門還擔負著一個使命——不斷地為自己內部尋找這個公司可持續發展的相應人才，并替他們做一些發展計劃，以及不斷地調整計劃。管理

責任編輯：楊光