花旗：吐故納新的金融王朝

“我們必須擁有負責地、誠實地創造利潤的道德羅盤；花旗集團的文化必須是誠信的同義詞?！?/p>

——花旗CEO普林斯

蜚聲于全球的美國花旗集團堪稱是國際金融界的成功標本。這一華爾街的金融巨頭不僅以其從不枯竭的金融創新引領銀行業的潮流，而且用其不可一世的經營業績令同行望其項背。不過，從1812年成立至今195年歷史風雨中走過來的花旗旗艦，如今在一個又一個的競爭對手面前，似乎有些力不從心。

道德健身運動

在公眾的視野里，花旗似乎從來就不是個“好孩子”。在國內，由于與前世通公司(現更名為MCI)丑聞有染，花旗不得不向該公司股東支付高達26.5億美元的賠償費，逃避對自己的訴訟，且因其在帕瑪拉特事件中做假而認賠2.42億美元。在日本，由于花旗銷售人員慫恿日本的有錢客戶購買無法理解的復雜的衍生產品而激起日本金融廳的憤怒并遭勒令停業的厄運；在歐洲，花旗6名職員涉嫌違規買賣歐洲債券市場的事件曝光，花旗遭到了歐洲國家政府監管機構的深度調查；在澳洲，因為花旗澳大利亞子公司在參與一起企業競購時，涉嫌內幕交易活動而遭到澳大利亞證券與投資委員會的訴訟；更讓花旗所沒有想到的是，由于自己的多次違規，美聯儲一度對其作出了停止重大收購活動的責令；也就在近期，美國交易委員會又針對花旗五年前兼并金融公司第一聯合資本是對會計的不當安排問題展開調查……

一連串的丑聞既讓花旗這個金字招牌蒙羞，更讓花旗高層感到巨大的痙攣之痛。痛定思痛之后，花旗集團作出了對企業文化再造的選擇——以道德教育塑造公司的誠信價值觀。花旗CEO普林斯在寫給雇員的一封信中強調：“我們必須擁有負責地、誠實地創造利潤的道德羅盤；花旗集團的文化必須是誠信的同義詞?！?/p>

如今已經開展兩年有余的道德教育運動，吸引了花旗26萬名職工的全員參與，花旗也開了一條免費道德熱線，以便員工向公司有關方面反映所遇到的道德問題。普林斯告訴員工，如果他們在工作中遇到了道德方面的麻煩，可以私下直接給他打電話，甚至打到他家里都可以。

當然，要想徹底根治花旗身上的弊端，不能僅僅停留在道德教育和新規則的宣揚上。于是，人們看到，花旗在日本展開了歷史上從未有過的“斬首行動”：三個負責日本業務的資深高管被請出花旗。隨后花旗對亞太區的領導班底也進行了換血式調整。同樣，曾經在涉嫌違規買賣歐洲債券的6名花旗員工被除名。為了使道德教育首先在全球3萬名經理層中取得實質性效果，花旗設立了獨立的政策合規評估部，并且制訂出了一套適于在全公司實行的合規標準；另外，花旗董事會的審計委員會每年要聽取7次合規匯報。而在所有的制度創新中，最為有力的是花旗建立了一個由多名律師組成的失察委員會，該委員會專門負責研究各種報告和信息，并直接對集團最高行政長官報告。

在普林斯的桌上放著一張明示牌：“不要找借口”。他是告訴員工如果工作中出現了問題，應當敢于自我承擔責任。普林斯不但是這樣要求別人，而且自己也身體力行。在日本，作為全球最大商業銀行的CEO，普林斯對著當地政府官員深深鞠躬；在中東，面對花旗銀行最大股東、沙特億萬富翁阿瓦里迪王子對自己的瘋狂發難，謙謙君子的普林斯仍在耐心地賠著不是。據此，英國《金融時報》表揚普林斯勇于表達羞愧和悔悟的行動“不愧是一種現代首席執行官難能可貴的技能”。

當然，反對道德教育的不同聲音至今還縈繞在花旗銀行的周圍，但來自花旗內部的調查顯示，90%的花旗員工支持普林斯以道德規范為核心的改變；也正是由于推行倫理教育所帶來的明顯改善，美聯儲在對花旗“封禁”一年后，正式解除了對其的大型收購禁令。穆迪投資服務公司也同時給予了花旗最高的信貸評級，且目前只有兩家美國銀行獲此殊榮。穆迪表示，控制機制的改善，意味著花旗集團“未來面臨嚴重信譽風險的可能性大大降低”。

創新并快樂著

在經濟學教科書或金融類專著以及有關報刊的經濟或金融專版里，只要出現“金融創新”字眼，那么在后面的注釋中必定會頻頻出現“花旗銀行”的大名。從60年前發明了“大額可轉讓存單（CD）”，到后來突破Q條例（即第Q項條例。美聯儲按照字母順序排出了一系列條例。關于對存款利率進行管制的規則是第Q項）的利率上限限制，從削尖腦袋鉆法律漏洞去實現多元化，到銀行跨州設立分支機構，直至推動美國政府最終廢除了推行70年之久的《格拉斯——斯蒂格爾法》，花旗在歷久彌新的歲月中不斷地向僵化而保守的美國銀行業發起一輪又一輪沖擊。美國金融業和世界金融業的泰斗們都不得不承認，如果沒有花旗銀行的執著努力，全世界的金融業就不會發生那么多變化。如今，花旗將金融創新的力量重又注射到了自己的身上。

花旗在威爾的手中通過一系列資本并購與擴張，最終發展成為一個無所不能的“金融超市”，這種財富的積聚方式盡管可以繼續維系花旗帝國的位置，但由此產生的機構臃腫、管理羸弱等弊端卻在不斷吞噬著花旗成長的健康因素。因此，最近幾年來，花旗一直在試圖改寫傳統的航道做著艱苦的努力。

由于保險的贏利水平波動較大，資本運營方式保守，無法與其他金融機構有機融合，因此，出售保險業務是花旗變革自身的第一著棋。資料顯示，僅這項交易，花旗就從中獲得了20億美元的稅后收入，大大充實了資本實力。在此基礎上，花旗重點強化了三大業務主軸：擴大投資消費金融業務、擴充快速成長的國際市場和提高企業投資銀行水平。而一個富有象征性意義的動作是，花旗計劃將去掉沿用了137年的紅傘標志，并將標志文字縮短為“Citi”。 據悉，新標志將使用不同顏色的弧線。黑色弧線代表花旗銀行的公司及投資銀行業務，紅色弧線代表花旗的財富管理業務，而藍色弧線代表花旗的消費客戶業務。

消費金融是花旗旗下最賺錢的金母雞，去年該部門創造470億美元的營收，獲利金額甚至比沃爾瑪及微軟還要多。但是，若與老對手美國銀行相比，花旗的消費金融業務目前還遠遠被拋在后面。不僅如此，花旗集團在美國國內的消費金融業務的長期增長率只有5％至6％，低于公司其他業務部門的收入。與此同時，由于日本政府去年底新修訂的貸款法降低了金融公司的貸款利率，致使花旗集團關閉了自己在日本的80%消費金融部門，并導致其海外消費金融收入大大萎縮（2006年，花旗全球消費金融業務的凈利潤總額為 6.42億美元，其中日本消費金融業務的凈利潤達5.05億美元）。正是如此，在去年海外增設1000家新支行和消費者金融機構的基礎上，普林斯已經決定繼續大規模地進行網點布局和輻射。在國內，作為擴大消費金融市場的重要行動，花旗已在美國本土推出了網絡銀行Citibank Direct，該銀行主要為消費者提供高收益率儲蓄賬戶以及其他花旗品牌的金融產品。

與消費金融一樣被花旗十分看好的領域還有投資銀行業務。為此，花旗集團內部組建了兩個新的部門——資本市場和銀行業務集團，其中，資本市場集團將包括全球企業和投資銀行集團的銷售、交易和資本市場業務。功夫不費苦心人。最新資料表明，花旗去年投資銀行業務總收入高達58億美元，較前年增長32%，而且花旗集團去年在并購咨詢、證券承銷服務等投資銀行業務上的收入連續第三年蟬聯美國冠軍。春風得意馬蹄急。最近，花旗宣布完成了價值32.97億美元的CCP II（ Citigroup Capital Partners II）投資基金融資，這些資金將尋求建立一個種類豐富的投資產品組合，直接對股權或與股權相關的股票或工具進行投資。

業界高度關注的是花旗如何選擇國際市場擴充的路徑。因為，擴大花旗集團在國際市場的領先地位被花旗確定為未來10年最重要任務。的確，海外擴張對于花旗來說至今仍然具有十分重要的意義。雖然花旗已有44％的收入來自于美國以外的市場，但公司目前還未能擺脫高度依賴成熟美國市場的現狀。因此，人們不難相信，未來花旗還將祭起跨國并購這個昔日的傳家寶。事實也正是如此。僅在最近的半年時間中，花旗出資10億美元購買了印度最大抵押放款公司住房發展金融公司9.27%的股權，以6.5億美元吃進了英國標準人壽集團13%的股份，以30億美元買下了廣東發展銀行20%的股權。而一個最新的動作是，花旗集團將斥資108億美元收購日本第三大經紀機構Nikko Cordial的所有股份，此項交易完成后，將使花旗集團海外市場收入比例從目前的44%提高到60%。而從花旗集團內部傳出的可靠消息是，花旗最近幾個月一直在研究一系列潛在交易，未來劍鋒將指臺灣、土耳其、中美洲和西歐眾多銀行。

巨人轉體之癢

《華爾街日報》曾對花旗作過這樣一段描述：“當你走進花旗銀行總部時，你會不自覺地意識到你已經處于世界權力的一個頂峰了。他就像一艘全速的航空母艦，周圍的每一個地方都在顫抖?！钡拇_，龐大的花旗至今仍然保持著自己的那份威嚴與生猛。目前花旗集團擁有的資產超過1.4萬億美元，在全球100多個國家有近二億客戶，非任何其他金融機構可以比擬。在《福布斯》雜志評出了2006年全球上市企業2000強中，花旗集團拔得頭籌，排名首位。而且在“2006《財富》全球500強”排名中，花旗也以1310.45億美元的年營業額位列第十四。然而，當我們換一個視角看花旗時，就會清晰地發現這一“巨人”在不斷地膨脹后留下來的“后遺癥”。華爾街的許多分析師據此指出，花旗已經達到了增長極限。紐約大學斯特恩商學院經濟學教授勞倫斯·懷特撰文指出：“管理大公司很難，管理一家像花旗這樣多元化的混業公司更是難上加難?！?/p>

按道理，花旗在持續的變革維新中本應獲得全面提升經營績效的力量元素，然而，最近兩年花旗似乎掉進了利潤陷阱之中。2005年，花旗的總收入比往年勉強增加5%，雖然2006年集團總營收比前年上漲了7%，達到896億美元，但由于支出同期上漲了15%，利潤卻比前年下跌12%，僅為215.4億美元。不僅如此，與花旗集團股票在2006年僅上漲了2.8%相比，涵蓋533只股票的道瓊斯威爾希爾美國銀行分類指數同期上漲了9.8%，其中美洲銀行累計上漲了15%，摩根大通上漲逾40%。對比之下，華爾街投資者和銀行家們不能不對花旗唏噓再三。

令花旗坐立不安的是，自己保持了數年之久的王者地位正在受到競爭對手的無情挑戰。2006年6月30日，匯豐銀行以1.74萬億美元的全新資產規模記錄反超花旗，一舉上升為全球資產規模最大的銀行；同年11月28日，美洲銀行以2437億美元對2435億美元的微弱優勢一度超過花旗，登上全球最大市值銀行的寶座；雖然紐交所當天收市時花旗勉強保持了霸主位置，但由此給花旗制造的不安，相信短時間內不會消失。

花旗幾項試圖大展宏圖的新業務也不盡如人意。一方面，針對最近兩年信用卡市占率的持續下滑，花旗幾乎一籌莫展。未償貸款水平是衡量信用卡業務是否成功的一個重要指標。花旗集團曾是美國最大的信用卡發卡機構，兩年前未償貸款額為1700億美元，而現在卻排在了第三位，未償貸款額只有1440億美元。特別是花旗三年前收購且占公司國內信用卡業務達16%的Sears在去年的未償貸款水平較上年猛降了13%。目前，花旗在全球信用卡的發行量達9600萬張，不僅名列美國第一，也雄居世界第一。如果按照目前的市場流量走下去，花旗的信用卡市場很可能將春光不再。另一方面，盡管花旗集團去年部分投行業務的收入蟬聯了美國冠軍，但在利潤最優厚的股票承銷業務上，花旗的老大寶座被高盛奪走。不僅如此，高盛與花旗在投行方面的距離正在日益縮小。目前，高盛僅以2億美元的投行業務總收入之差緊追花旗之后，差距率從兩年前的5%縮小至今天的3%。對此，花旗顯然不能掉以輕心。

花旗身軀的擴張從而引致成本上升的趨勢已經充分地暴露出來。與美洲銀行、摩根大通相比，花旗如今的經營成本都要高出3～5個百分點。而一個戲劇性的事實是，擁有花旗4.3%股份、價值逾100億美元的沙特王子阿瓦里迪在接受英國《金融時報》采訪時，態度嚴厲地表示，花旗的成本處于失控狀態，并呼吁采取“嚴厲”措施控制開支，否則“自己的忍耐是有限度的”。更有意思的是，阿瓦里迪的“炮轟”還贏得了仍擔任著花旗顧問之職的威爾的贊同。因此，如何不遺余力地降低經營費用，并采取各種措施削減成本就成為了花旗未來的另一大攻堅戰。作為一項全新的舉措，花旗集團最近已經聘用美國運通公司前首席財務長加里·克里騰登為公司新一任首席財務長，以圖在成本管理方面有所突破。

誠然，花旗所遭遇的尷尬生態既與其頻發的丑聞有關，也與他傳統戰略的失誤相連，除此之外，市場卻很容易將其歸咎于領導者的頭上，特別是在普林斯對公司進行大刀闊斧的治理之后，仍未見業績好轉的背景下更是如此。實際上，普林斯執掌花旗以來，他留給外界的印象一直是在持續“清理門戶”，對集團內部的一些重要職位換上了他比較熟悉并能控制的人。前花旗首席運營官維綸斯塔是整個花旗集團的高級管理人員中在銀行業務運作方面最富經驗的銀行家，可就是這樣一個十分稀缺的將才，最終還是因為與普林斯的利益之爭而離開花旗。無獨有偶，掌管著花旗全球個人銀行業務主管馬格納也由于在資產重組問題上與普林斯的意見相左而宣布辭職。馬格納被稱為是花旗集團最得力的賺錢機器，曾經率領花旗全球消費者創造過一年高達120億美元的利潤記錄。普林斯、維綸斯塔、馬格納之間有一種近似同門師兄妹的關系，三人都是幫助威爾打下花旗江山的功臣。同樣，花旗全球財富管理部門主席托德·湯姆森由于對普林斯管理風格的批評也遭到解雇，而威爾執掌花旗權杖時，湯姆森在花旗的成長中扮演了重要角色。針對這一眼花繚亂的高層調整動作，華爾街不少經理人認為，普林斯一直在企業治理方面下工夫，但這未必能轉化為盈利、增長或股價提高。對于花旗這一龐大的金融旗艦而言，十分重要的是在謀求內部穩定中厘定好自己前進的方向。

（作者：廣東技術師范學院管理學院院長、經濟學教授）