今天我們如何做校長

姚文俊，1940年8月生，從教近50年來，他曾先后在安陽市第八中學、安陽市人民大道小學、廣東省深圳市富源教育城任教師、團委書記、校長、黨總支書記、總校校長等職務，編撰出版了《德育新路》《姚文俊·小學德育探索與研究》《我要成為最佳的我——主體性發展教育實驗研究》等18本教育專著。對如何做好一名校長，姚文俊有其獨到而深刻的見解。日前，姚先生接受了記者的專訪。

校長的本質含義應該是領導者、教育者和管理者的統一

記者（以下簡稱記）：在幾十年的教育生涯中，作為校長，您最大的感受是什么？

姚文俊（以下簡稱姚）：我認為，校長的主要職責是管理。校長既要管別人，更要管自己。約束是管理工作固有的功能，但管理更重要的功能是激發、鼓勵、調動全員的積極性、主動性和創造性。

記：請您談談您對“校長”這一角色的理解。

姚：校長是學校的法人代表，黨和政府授予他一定職權，他必須保證學校的社會主義方向和黨的路線、方針、政策的貫徹執行。從這個角度講，校長是一位領導者。但是否具備了一個領導者的素質就能成為一位好校長呢？實踐中好多事實證明不是這樣的。校長首先應該是一個優秀教師和模范班主任，他必須是一個具有一定的教育理論基礎知識，懂得教育教學規律的合格的教育者。但優秀教師和模范班主任之類的教育者不一定都能成為一個好校長。近幾年不少的優秀教師走上校長崗位后，感到校長工作和教師工作“味道”是不一樣的。雖然都是在育人，但教師的工作是通過教育教學活動直接地、具體地育人；而校長的工作是通過各種管理活動，特別是通過對教職工的管理活動來實現育人這一目的。因此，校長還必須是一位優秀的管理者，即學校各項工作的組織者、協調者、指揮者。基于上述的推理分析，我理解校長的本質含義應該是領導者、教育者和管理者的統一。

記：您認為校長的主要職責是什么？

姚：學校的一切工作都是圍繞育人來進行的，校長的工作是通過對教職工的管理，對教育教學及各項工作的組織與協調為實現育人目標服務的。學校管理學是校長的主課。校長要把學校管理作為一門科學問題來認真研究，進而掌握基本規律及有效的實施途徑。如，學校教育必須適應經濟和社會發展的需要，學校管理必須使構成管理諸要素中的人、財、物、事、時間、空間和信息有機結合形成合力，學校的各項工作必須堅持以教學為中心，辦學校要依靠教師集體，學校的系統教育必須與良好的社會和家庭教育有機結合，等等。如果校長整天“兩眼一睜，忙到熄燈”，事無巨細，管理不分層次，啥事都管，結果學校沒有辦好，自己身體也垮了下來。這樣憑熱情、憑主觀、憑個別經驗來管理學校，常常會出現偏離方針，造成工作失誤，影響教育質量全面提高的情況。因此，我認為校長的主要職責是管理，校長的聰明才智應該用在對管理的研究和實踐上。

記：那么，在您看來，一位合格的校長怎樣履行自己的職責？

姚：校長的主要職責是管理，要履行職責就必須研究管理本身具有的功能，即管理的職能作用。近幾年，我國一些研究管理的專家對管理職能有不同理解，其中具代表性的有三職能（計劃、組織、控制）說，四職能（計劃、實施、檢查、總結）說，五職能（計劃、決策、指揮、控制、協調）說，也有基本職能（計劃、實施、檢查、總結）與專門職能（教學管理、后勤管理、思想教育管理、體育衛生管理等）之劃分。但仔細分析它們有許多共同之處：遵循管理工作的共同規律和學校管理的特點，把傳統管理的經驗和現代管理理論結合起來。我認為學校管理的基本職能有計劃與決策、組織與指揮、控制與協調、用人與激勵，而校長的主要職責就是如何有效地發揮這些基本職能的作用。

事在人為與看人辦事檢驗著校長的“磁鐵效應”

記：有互相鄰近的兩所學校，規模大小、學生來源、師資水平、學校設備等基本辦學條件不差上下，但一所學校辦得好，一所學校辦得差，這是什么原因造成的？

姚：你提的問題很好，這種現象在教育界是很常見的。比如我所了解的兩所學校，在當前教育改革中，一所學校的校長對新的教育思想與教改信息反應特別靈敏，在勤學博采的基礎上，從自己學校的實際出發，制訂學校整體改革方案，經過三年的努力，學校初步辦成了全面貫徹教育方針的先進校、科學管理的示范校、整體改革的實驗校和社會主義文明校。而另一所學校的校長憑著自己的經驗辦學，對當前教育改革中涌現出的新思想、新經驗熟視無睹，甚至把教師改革創新的實踐活動視為異端。結果，教育改革邁不開步子，教育質量逐年下降，校長因得不到教職工的信任而被解職。這個例子說的是條件基本相同的兩個學校在不同的校長辦學理念下的不同辦學效果。而同一學校先后由不同的兩個校長來管理，從而產生了完全不同的辦學效果的例子也是屢見不鮮的。這說明，辦好學校，客觀條件是一方面，但并不是具備了一定客觀條件，學校就能辦好。事在人為，重要的一個因素是看校長的作為。

校長的為人處世對教職工有較大的影響。心理學的研究表明，以提薪、晉級以及個人的壓力因素激勵群眾，能調動其積極性的60%，其余40%是通過領導者的特殊才能、藝術魅力及良好的心理品質等因素實現的。“士為知己者死。”當一個人非常崇拜、敬佩一位校長時，即使給他困難大、別人不去干的任務，他也樂于接受并竭盡全力干好。如果一個校長在群眾中沒有威信，憑借手中職權也可以指揮一時，教師被迫也能接受交給他的任務，但在執行任務中教師沒有內驅力，缺乏積極性、主動性，更不會創造性地去完成任務。所以，人是看人辦事的。一位校長怎樣能像一塊磁鐵一樣把自己的教職工吸引住，使之為教育事業而獻身，我認為就要從“事在人為”和“人是看人辦事的”兩個方面來研究。

心理品質、知識素養、綜合能力是提高校長自身影響力的三大要素

記：您認為作為校長怎樣才能提高自己的影響力？

姚：在現實的學校管理中，有的校長靠來自外界的“權”，如法定職權、獎勵、懲罰等管理學校；有的校長靠自身的“威”，如良好的心理品質和知識才能等管理學校。實踐證明，凡是“權”建立在“威”的基礎上，真正有權威的校長，學校辦得都有特色；凡是光憑職權而不注重自身建設的校長，常常管理不好自己的學校。

校長的權威大小既不是自封的，也不是上級授予的。構成其權威的基本要素是校長個人的心理品質、知識才能等。管人是學校管理的首要任務。對校長來說，要想管好別人，首先必須管好自己。校長要提高自己的影響力，需要從以下三個方面努力：

一是心理品質。良好的心理品質對人有一種感染力，會使人感動繼而敬佩。校長應具備下面幾種心理品質：①實事求是。是則是，非則非，思考問題和處理問題能從實際出發。②平易近人。把自己看成群眾中的一員，不訓人，不擺架子，能傾聽群眾意見。③辦事公道。不記私仇。不徇私情，吃苦在前，享受在后，不與群眾爭利，不搞特殊化。④身體力行。不空洞說教，不夸夸其談，作風嚴謹，一絲不茍，言傳身教，為人師表。⑤知人善任。具有愛才之心，識才之眼，求才之渴，用才之能，容才之量，護才之魄，舉才之德。⑥理解下級。理解下級的困難和需求，工作出現失誤要主動承擔責任，下級縱有過失，也要與人為善，需查處也應在采取措施之前，盡量耐心聽取犯錯誤人的解釋，以求得盡可能的理解。⑦自知之明。既要看到自己的長處，也要看到自己的短處，要“每日三省吾身”。⑧勇于進取。不滿足現狀，能帶領群眾朝著新的目標前進。⑨寬容精神。對同志寬大為懷，嚴于律己，寬以待人，不爭功，不諉過，不打擊報復反對過自己的人。

二是知識素養。這是做一個好校長的重要條件。如果一校之長沒有政治理論水平，沒有教育教學的基礎理論知識，不懂得學校管理的基本規律，那么在工作實踐中，必然是瞎指揮或碌碌無為，難以得到教師的信服；反之，一校之長不僅懂得馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想的基本原理，又能博覽群書，見多識廣，他就能同各種身份、年齡、性格的人交往自然，交談投機，增進心理溝通，從而轉化為一種影響力。

三是綜合能力。這是決定校長影響力大小的重要因素。校長的才能往往表現為靈活運用知識去分析和解決實際問題的綜合能力。一個校長提高自己的影響力，需要具備的能力是多方面的，但以下幾種能力是基本的，即：分析綜合的決策能力，計劃與組織實施的指揮能力，控制各種教育因素進行優化組合的協調能力，知人善任的用人與激勵能力，善于說服人的語言表達能力及勇于進取的創造力等。一個品質好、學識廣、才能高的校長能使師生產生一種敬佩和信賴感，即使在非常困難、極端危急的情況下，他們也會同心同德地跟著你去克服困難，信心百倍地去爭取勝利。

在建立學校激勵機制時應使目標激勵、責任激勵和利益驅動有機結合

記：身為一校之長，需要經常對教職工進行激勵，您如何看待激勵的作用？

姚：人的各種行為是受一定動機支配的，促使人產生各種動機的主要因素有兩種：一是動力因素，主要是指成就感、責任感、榮譽感和事業心等，這是人的精神需要所引起的動機；另一種是維持因素，主要是指工資、福利、工作條件等，這是生活上、物質上的需要所引起的動機。兩者比較，精神上產生的動機在支配行為上所起的作用更加持久。因此，在建立學校激勵機制時應使目標激勵、責任激勵和利益驅動有機結合。

記：您做校長工作近30年，在發揮激勵功能上有什么好的做法？

姚：我主要從以下三個方面進行了嘗試：

一是參與。就是盡量創造條件讓全體教職工都能參與學校管理，使其認定自己是集體的一分子。

二是滿足。即需要上的滿足。一個無視群眾的困難和切身利益的校長不可能使教職工充分發揮自己的才能。即使他們對工作意義“認識”得很好，但行為上仍然會打折扣。校長要十分重視滿足教職工合理的精神需要和物質需要。一個好校長要善于創造這樣一種環境和工作氣氛，使全校師生在為組織目標做出貢獻的同時，也能夠合理滿足個人的需要。

三是提高。教職工不僅要有“樂意”工作的欲望，而且要有“會做工作、做好工作”的真實本領。即不但要有革命精神，而且要有科學態度；不但要有良好的思想政治品德，而且還要有良好的業務素質。因此，校長要努力滿足教職工在政治理論和業務能力提高上的需要。我在管理活動中借鑒馬斯洛的需要層次論，注重研究教職工的“需要再需要”，就是當一種合理的需要滿足了，還有什么新的更高層次的需要。比如，新教師的第一層次需要就是希望校長幫助他過好教學關；當他駕馭了教材，掌握了教學方法后，第二層次的需要就是想進行教學改革實驗，闖出一條有自己特色的路子；一旦取得了成就，他就想往學者型教師的方向發展，這就是第三層次了，校長要能給予合理的滿足。

（責編 流 水）