殼牌：企業社會責任實踐的領跑者

作為企業社會責任(CSR)實踐的領跑者，殼牌以明確的企業社會責任理念引領其企業社會責任實踐的發展，并不斷推動公司的司持續發展。

殼牌公司成立于1897年，它的兩個母公司分別是荷蘭的皇家荷蘭石油公司(持股60％)和英國的殼牌運輸公司(持股40％)。2005年7月之前，兩家公司在運營上彼此獨立，擁有各自獨立的董事會，分別在荷蘭和英國掛牌上市，可以互相購買對方的股票。2005年7月20日，在兩大母公司董事會合并方案獲得通過后，皇家荷蘭石油公司和殼牌運輸公司實現了內部的整合。合并后公司名稱仍為荷蘭皇家殼牌有限公司，總部設在荷蘭海牙。目前公司擁有10.8萬員工，業務遍及全球130多個國家和地區，是世界上最大的集石油、天然氣、發電、化工、可再生能源以及其它業務的上下油一體化的綜合性能源公司之一。在美國《財富》雜志最新500強排名中位居第4名，并連續四年被世界優秀管理評估機構ME評為全球最具可持續發展能力和道德感的大石油公司。

殼牌企業社會責任實踐的發展與演變

殼牌的企業社會責任實踐大體可以分為以下三個階段：

(1)19世紀末～20世紀70年代前期：

殼牌處于早期發展和注重履行經濟責任階段。這期間殼牌集團的CSR實踐主要以生產經營為主線，以為股東創造價值為核心。1898年，殼牌出版了第一本《殼牌運輸和貿易審計報告》；1953-年，殼牌出版了第一本《殼牌集團總報告》。以上報告是殼牌早期圍繞經濟責任開展企業社會責任實踐的例證。

(2)20世紀70年代中期～20世紀90年代中期：

開始注重社會回應階段。此間，全球商業環境發生重大變化，殼牌的一系列丑聞事件使其公眾形象受到很大爭議，殼牌開始重視外界反應對業務的影響，并積極反思和采取改進措施。殼牌初步將CSR理念與集團戰略相結合，制定并修訂《殼牌商業原則》。

(3)20世紀90年代中期至今：

全面提升企業社會責任管理階段。1987年制定《環境管理指南》；1989年制定《職業健康管理指南》；1997年對在公司的企業社會責任實踐中具有“憲章”意義的《殼牌商業原則》進行了重大修訂，發布了《殼牌集團健康安全與環境報告》及以企業社會責任為主要內容的首份《殼牌報告》；1998年首次對集團非財務業績進行財務分析，與企業倫理和社會責任方面的專家進行對話，并與殼牌員工在社會責任和商業原則上的專題討論中取得進展。這期間，殼牌對可持續發展戰略進行了重新闡釋，并將CSR管理全面融入到公司的發展戰略之中。

丑聞事件的推動作用

翻開殼牌的歷史，今天殼牌的輝煌很難讓人與曾經備受指責的丑聞事件相提并論。但正是這些不堪回首的往事，成為推動殼牌全面梳理其企業社會責任理念，重新打造公司管理體系的重要外因。

Brent Spar海上平臺事件

1995年4月，殼牌要沉掉一艘廢棄的重4000噸、高137米的名為Brent Spar號的海上儲油廢棄平臺，遭到德國綠色和平組織的強烈反對。此后的幾個月里，綠色和平組織精心設計了一場公眾響應極其默契的閃電戰，引起公眾對殼牌的強烈抨擊，聯合國環境規劃署及全球100多個國家達成一致，采取法律措施阻止了平臺的下沉。Brent Spar平臺最終被殼牌花費重金拉回挪威。該事件使殼牌當年在德國的汽油銷量猛跌了50％。

尼日利亞環保事件

就在Brent Spar平臺事件發生幾個月后，尼日利亞環保論者Ken Saro-Wiwa和其他8個反對殼牌的激進分子被當時的尼日利亞政府以煽動暗殺罪名處死。殼牌被疑與處決了上述人物的尼日利亞獨裁政權有染，在公眾輿論中掀起了軒然大波，殼牌遭受到嚴重的形象危機，此事至今仍令殼牌心有余悸。

上述事件的發生對當時內部管理和財務狀況都不佳的殼牌來說等于雪上加霜。這促使殼牌開始深思和反省：“做了錯事怎么辦?”殼牌認識到，要改變公司的嚴峻形勢，需要建造一個快速、靈活、注重環保的組織，這一組織要有效運作、更具創新精神，并能將殼牌公司引向獲利豐厚的新征程。殼牌開始通過聘請顧問和摸底調查進行改革。作為改革的重要一步，1997年首先修訂了《殼牌商業原則》，新修訂的《商業原則》增加了人權的內容，并確定了殼牌可持續發展的商業戰略，殼牌承諾以一種可持續發展的方式開展業務，這讓殼牌在發展中要通過股東的眼睛觀察世界，要了解和應對殼牌運營及產品可能對社會和環境產生的正負面影響，為殼牌的未來發展爭取先機。

儲量虛報事件

2004年1月9日，殼牌將占其已探明油氣儲量20％的27億桶原油、12億桶天然氣的儲量等級由“確定儲量”降為“可能儲量”，其后3次不斷下調，最終公布了44.7億桶的虛報儲量。儲量虛報丑聞直接導致殼牌原董事長菲利浦·沃茨的黯然離職。丑聞就像噩夢一樣將殼牌纏繞，讓殼牌原有的痼疾漸漸映入人們的視線。投資者稱看不到殼牌長期的業務增長點，油氣儲量“注水”甚至引發了殼牌信用危機。

儲量丑聞給殼牌帶來了深遠影響。

第一，丑聞事件直接推動了殼牌雙董事會治理結構的結束。虛報儲量發生后，眾多投資者認為丑聞的大部分原因在于殼牌長時期的雙董事會治理結構導致了官僚及決策效率低下等問題，并積極要求改革。殼牌遭受到巨大壓力，在新任總裁范德偉的推動下，2004年10月開始計劃將公司轉變為單董事會治理架構，由同一個董事會和首席執行官管理，結束了殼牌98年歷史的“雙董事會”二元管理結構。

第二，丑聞事件后，針對新的形勢，殼牌確定了“更多的上游，更贏利的下游”的發展新戰略，這也是殼牌自2004年起五年以來的發展戰略。

第三，考慮到殼牌的新發展，2005年對《殼牌商業戰略》進行了自1976年以來的最重大的一次修訂。明確提出：殼牌致力于實現可持續發展。這要求殼牌平衡短期和長期利益，在商業決策中綜合考慮經濟、環境和社會因素。對殼牌來說，對可持續發展的最大貢獻就是以一種對環境、社會負責的方式來應對世界未來的能源挑戰。

企業社會責任行動憲章：《殼牌商業原則》

殼牌認為，有原則的運營方式是殼牌保持長期成功的關鍵。《殼牌商業原則》與聯合國《全球契約》、《全球沙利文原則》及經濟合作與發展組織制定的《跨國公司行為準則》在指導思想上是相吻合的，它們都建立在三個基本的價值觀基礎上：誠實、正直和對人尊重。

自1976年以來，殼牌一直堅持把《殼牌商業原則》納入到自己的戰略規劃當中，并隨著環境和時代的發展不斷完善。目前，《殼牌商業原則》已成為殼牌企業社會責任體系的重要組成部分，并已經滲透到殼牌全球業務的每個角落。《殼牌商業原則》包括經濟、競爭、商業道德、政治活動(包括公司的政治捐助和員工參與社區活動)、健康與安全、保安與環保、當地社區、溝通和交流及遵紀守法八個方面的內容。

殼牌是全球契約的倡導者，并支持全球沙立文原則。殼牌要求集團所屬企業都要遵守《殼牌商業原則》，也鼓勵業務伙伴遵循這些原則或類似的原則。并希望合同工按照《原則》進行操作。

相對完善的CSR管理機構

殼牌作為業界CSR實踐領先者的一個重要表現就是成立了一個比較完善的企業社會責任組織管理機構，內設有專門的社會責任委員會，外設外部評價委員會。

社會責任委員會于1999年成立，是殼牌董事會下設的四個專門委員會之

目前，社會責任委員會由三名非執行董事組成。協助董事會代表集團按照《殼牌商業原則》、《殼牌行為準則》、《健康安全環境政策》、《殼牌可持續發展政策》等對集團的企業社會責任政策和行為進行評估，并提出建議。其主要職能還包括：了解集團健康安全環境管理和社會表現、了解集團在主要項目和業務所在地對環境和社會影響的管理；為可持續報告提供信息和草案，與外部評價委員會進行面對面會談；到業務所在地與當地員工和外部股東進行會談，獲取業務所在地責任表現的第一手資料等。

殼牌的外部評價系統已經發展得比較完善，呈現系統化，其成員全部由來自美國商務社會責任協會、國際環境與發展學會、英美市場可持續發展組織、世界資源研究所、國際透明度組織等一些國際權威機構的主要負責人組成。它們與社會責任委員會一起對公司的可持續發展報告進行評價并提出建議，對殼牌報告是否選擇了最重要的主題、如何回應股東關心的問題、是否已經提供了足夠多的信息等進行評價，并提供建議。

完善的報告體系

殼牌的報告體系經歷了漫長的演變過程。早期主要是公司對內和對外信息通報，20世紀70年代中期開始發布公司的財務、環境及社會報告。2000年，殼牌把健康安全環境報告合并到《殼牌報告》。

目前殼牌的可持續發展報告體系分為三個層次：

一是集團年度可持續發展報告。殼牌已連續10年發布集團年度可持續發展報告，始稱《殼牌報告》，2005年起改稱《殼牌可持續發展報告》。報告有一套完善的企業社會責任指標體系，除了獨立的業績指標外，還引入了《可持續發展報告指南》、《油氣行業可持續發展報告指南》等相關國際指南和指標。

二是可持續發展國別報告。殼牌很重視業務所在地的業績表現，特別關注影響到殼牌名聲和商業表現的業務所在地的環境和社會問題，并且致力于與當地社區一起提高這些地方的環境和社會表現。為此，殼牌還發布重點業務所在國的可持續發展報告，如《殼牌巴西報告》、《殼牌菲律賓可持續發展報告》、《殼牌澳大利亞報告》、《殼牌加拿大可持續發展報告》、《殼牌中國可持續發展報告》等。

三是重點項目可持續發展報告，如《俄羅斯薩哈林Ⅱ石油和液化天然氣項目》、《加拿大阿薩巴斯卡油砂項目》、《尼日利亞項目》等，這些都大大加強了殼牌與各利益相關方的對話、溝通和交流。

殼牌集團可持續發展報告每年都會有一個主題，主題隨著殼牌商業戰略和社會責任實踐的發展而進行調整。從2003年起，殼牌開始采用了一種新的方式改進報告，即根據股東和其他利益相關方的意見反饋，對重點業務所在地進行重點報告回應，削減報告篇幅，減少報告的信息量，而把更多、全面、及時的信息鏈接到了殼牌網站上發布。

(作者單位：中國石油經濟技術研究院)