中小股份制商業銀行如何探索特色化發展道路

中小股份制商業銀行應從創新經營理念，制定具有特色的差異化發展策略，強化發展中的風險管理和內部控制，不斷推進漸進式經營管理體制改革，強化優勝劣汰的激勵機制，著眼于對自己、市場和同業等方面的正確認識，探索具有自身特色的發展道路。

經濟金融市場化的不斷深入，銀行業全面開放，銀行改制上市完成，使中小股份制商業銀行走到了一個新的發展關口。現實表明，在日趨嚴峻的外部市場環境中，在日益加大的內部經營壓力下，國內銀行在過去轉軌經濟時期形成的經營思路、管理方法難以適應時代發展的新要求。中小股份制商業銀行應按照國際銀行業發展的基本規律，結合國情和自身基本條件，探索具有特色的發展道路。在此，結合中信銀行近三年多的實踐，談點個人體會。

堅持正確的經營理念

在當前新的經營形勢下，樹立科學、系統、全面的經營理念，并貫穿于每個銀行經營活動細節之中尤為重要。在我看來，銀行核心的經營理念可以概括為：堅持效益、質量、規模的協調發展，追求濾掉風險的利潤，追求穩定增長的市值，努力走在中外銀行競爭前列。

“堅持效益、質量、規模的協調發展”。這三者的統一是商業銀行經營的通常準則，但對三者不同的排序會產生截然不同的經營效果，我們把效益擺在第一位，就是要使銀行成為追求利潤的真正的企業，將質量放在規模之前，就是要追求又好又快地發展。不可否認，銀行規模對效益的支撐作用，但它決不是銀行經營的終極目標，只能是銀行實現效益的手段之一。“速度情結”、“規模偏好”不可能支撐銀行的長久健康發展。當然，在國內銀行目前的發展階段，銀行必須保持相應的規模，但必須在效益、質量的前提下推動規模的合理增長。

“追求濾掉風險的利潤”。這是中信銀行反復倡導的風險文化。銀行是經營風險的特殊企業，其風險具有隱蔽性、滯后性、長期性的特征，銀行追求的利潤不是賬面利潤、短期利潤，而是經過風險調整、質量過濾后的真實利潤，在充分提取了貸款呆壞賬準備和其他的潛在風險損失后的利潤，不考慮風險的利潤無法真正體現銀行經營業績。

“追求穩定增長的市值”。一般而言，市值是指銀行資產負債表中遠期現金流量的凈折現值，目前國內大部分中小銀行都已經成為上市的公眾公司，市值的穩定增長是股東賦予的根本任務，是資本市場和監管機構衡量銀行績效的根本標準，是現代商業銀行發展的基本價值取向。能否保持市值的長期穩定增長是衡量我們銀行經營管理水平的重要標志，同時也是銀行提升核心競爭力的根本體現，銀行的一切工作都要以此為出發點和歸宿點。

“努力走在中外銀行競爭的前列。”這是我們的追求目標。在國內金融市場全面開放的環境下，我們的競爭對手不僅有中資銀行，更有日益增多的外資銀行，不僅要在國內的市場上競爭，還要在國際市場的舞臺上競爭，只有努力走在中外銀行的前列，中小股份制銀行才能充滿活力，才能基業常青。

堅持具有特色的差異化發展策略

縱觀國外銀行業的發展歷史可以看出，隨著市場開放程度加大以及市場需求多樣化和個性化的發展，國外銀行競爭戰略經歷了一個從無競爭戰略、無差異化競爭，初步差異化競爭再到深化差異化競爭這樣一個轉變過程，這一過程對國內中小股份制商業銀行率先走出明顯的同質化競爭格局具有重要意義，我們必須進一步明確自己的市場定位，堅持“有所為有所不為”，實施差異化發展戰略，培育業務經營特色，打造核心競爭力。

對公業務策略。對公業務一直是中信銀行格外重視的領域，逐步形成了一些自身經營特色，積累了一定的客戶基礎。但是，隨著對公業務的經營環境的深刻變化，過去僅僅依靠存貸款業務，以營銷大中型客戶為主的模式越來越難以適應競爭的需要。為此，我們積極地調整業務發展思路，逐步探索出了具有一定特色的對公業務發展策略。從對公客戶定位上，我們不拘泥于客戶的大小規模，而是強調從客戶的素質出發，以“雙優雙主”做為客戶的選擇定位，即“優質客戶、優質行業、主流客戶、主流行業”，這樣的定位是基于銀行的服務能力，從國內市場的實際情況出發，考慮了區域經濟發展的不均衡狀況，考慮了不同企業的規模情況，是適合我們發展實際的理性選擇。

按照這樣的市場定位，我們實施了“一二三四”的對公業務發展策略，“一”是一個目標——“在特定區域內成為中小股份制銀行中對公業務的主流銀行”，這樣的定位勾勒出公司銀行業務未來的發展目標、方向和要求，只有這樣的目標才能確保銀行不在激烈的競爭中被邊緣化，才能保證對公業務持久健康發展；“二”就是強化總、分行兩級對公業務管理，特別是強化分行層面的對公業務管理、協調，過去以支行為主體，單打獨斗的營銷模式已不能適應對公業務的發展，必須強化分行區域營銷管理中心的作用，加強總行、分行的業務推動力；“三”就是堅持總、分、支三級營銷。要通過多個觸點聯動，制定完善的營銷和客戶綜合金融解決方案，以適應更加激烈競爭的市場需要；“四”就是積極推動公司理財、投資銀行、產業金融和中小企業金融四個對公業務平臺的建設，通過這些平臺更好地向客戶提供量身定做的產品和服務解決方案。這些措施使公司銀行業務的組織體系更具戰略性、指導性，營銷更具系統性，從而進一步提高了銀行資源配置效能，夯實了公司客戶基礎，提高了公司業務素質。

針對國際業務，我們突出客戶、產品和隊伍三大體系建設。根據外匯管理政策的調整，一方面利用好外部合作伙伴的資源，另一方面加強與其它業務部門的協作，研發新的貿易融資產品；同時優化國際業務的客戶結構，力爭實現在中小銀行中具有最強市場競爭力，最高市場占有率和最好品牌影響力的目標。針對資金資本市場業務，中信銀行實施了“specialist，slim，speed”的“三S”策略，通過優化流程，積極創新和團隊建設，強化了自己的資金資本業務特色，積極應對利率市場化、匯率市場化的形勢，提高產品，特別是高附加值產品的設計能力；在內部管理中，特別要加強市場風險控制，優化風險控制流程，通過前、中、后臺的相互制衡，從個人授權、止損、交易的決策和控制、團隊敞口控制等環節入手提升內控水平，保證本幣資產管理收益水平超過大市，確立在外匯做市商交易量排名中位居前列的地位。

對私業務發展策略。在幾年前，中信銀行的零售銀行業務的發展滯后于同業，面對這種局面，我們根據自身的條件和對市場的理性分析，不斷探索發展，2006年我行儲蓄存款一舉突破了1000億元大關。

在發展策略上，我們堅持“三維四動”，從客戶、產品和隊伍三個維度發力，通過公私聯動，將對公客戶中蘊含的零售銀行客戶能量轉化出來，促進公私業務的協調發展；通過產品拉動，增強對客戶的吸引力和市場的影響力，積累儲蓄存款后備來源；通過專業促動，建立專職的對私客戶經理隊伍，提高專業化服務水平，提高服務品質；通過全員推動，激發全行開展零售銀行業務的熱情。

在發展路徑上，我們走一條客戶積累、客戶經營、客戶增值三個環節并舉的道路。從國內外銀行的發展經驗來看，零售業務一般要經歷客戶積累、客戶經營、客戶增值三個漸進環節，但是我們在實踐中走的是三個環節齊頭并進的發展路徑。在客戶積累方面，以代發和理財為突破口，在客戶經營上，以個貸、理財、交易、電子四類產品為突破口，在客戶增值上，以財富管理和正在組建的私人銀行業務為突破口，這樣三個環節并做一步走的發展路徑，使我們在很短時間內實現了零售銀行業務的跨越式發展。

從零售銀行服務體系的建設上，我們根據自己的零售業務基礎，提出了構建以“三高”為特征的“零售銀行服務體系”，即高集中客戶經營度，高科技替代率，高中端客戶服務體系。高集中客戶經營度就是通過客戶的集中服務，盡量減少對基層網點數量和人員數量的依賴；高科技替代率，就是要充分發揮電子渠道的作用，低成本拓展零售業務；高中端客戶服務體系就是要符合中信銀行服務于高價值客戶的市場定位。

從業務盈利來源上，我們為了盡快提升零售銀行的盈利能力，選擇了突出三個盈利點的有中信特色的經營之路，三個盈利點即貴賓理財、消費信貸和信用卡。貴賓理財業務，突出資產管理概念，強化與集團金融子公司的產品交叉銷售和聯合創新，緊緊抓住資本市場發展帶來的交易契機，擴大理財產品的銷售數量。信用卡進入盈利周期的基礎上，繼續加大市場營銷力度，推動客戶數量、發卡量和透支金額等指標的不斷增長，保持銀行信用卡品牌、風險控制和成本控制等方面的領先地位。在消費信貸方面，致力于完善風險控制體系，根據市場情況推陳出新房貸產品。

將強化風險管理和內部控制作為發展的前提

銀行做為一部經營風險的機器，風險管理和內部控制應當是銀行發展中的永恒主題。前些年國內銀行普遍存在著規模偏好、速度情結，而對風險管理的重視程度不夠，加上風險管理經驗的缺乏，形成了相當多的不良資產，給銀行的經營帶來很沉重的包袱，教訓是深刻的。最近這幾年，面對監管和市場壓力，國內銀行普遍重視風險管理和內部控制，積極借鑒國外先進銀行風險管理經驗，按照巴塞爾新資本協議的要求，完善風險管理體制，狠抓內控，加大檢查審計力度，銀行不良資產比例逐年下降，操作風險不斷減少，促進了銀行業務健康快速發展。

在風險管理中，我們一直強調以理念和文化為導向，以體制為保障，以技術為支撐來構建高效的風險管理體系。在風險管理理念和文化上，大力培育“追求濾掉風險的真實效益”的風險管理理念和文化，持續推進風險文化建設，塑造健康的風險管理工作氛圍和工作習慣，引導各個層次、各個崗位、各個環節的經營管理行為。在風險管理體制上，建立健全了“審貸”分離的體制，實現了風險官總行委派制，授信審批權向總行集中。通過強化風險管理，調整信貸結構，控制不良貸款源頭，使資產質量跨入了上市銀行較好水平。同時，強化專業審貸，組建了交通能源、重工業、輕工業、房地產和金融機構五大板塊近30個行業的專業審貸小組，提高專業化審貸水平，出臺詳細的區域性信貸政策，進一步貼近市場，提高效率，對不同管理水平的分行實現差異化管理政策。在風險管理技術上，我們全面開發了自己的內部評級系統，建立高度敏感的風險量化技術系統，力求全面覆蓋信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，依靠風險量化技術，對風險與收益進行量化管理，建立科學的風險定價機制；開發風險管理信息系統，實現對風險的全過程的動態、實時監控，實現全行風險管理信息共享，提高風險管理的信息化水平。

內部控制方面，我們著力落實各項內控措施，保證每個操作環節、每個業務流程的有效監督制衡。在內控機制的建立上，堅持合規經營，實現防線控制，完善崗位自控、部門互控、稽核檢查三道防線，確保內部管理制度的有效執行，貫徹“雙洞”原則，使每筆業務都有兩項記錄加以反映，在業務經營中實現相互監督和約束。在日常稽核檢查中，從加大檢查力度，促進規范經營，防案件、防操作風險等角度出發，開展會計柜臺大檢查和信貸大檢查。并且，為提高檢查的針對性，采取“飛行檢查”的方式，更加直接和真實地了解被查行日常實際的管理狀況。在合規經營的培訓上，總行不斷向分支行傳遞合規經營理念和要求，剖析各種違規案例，開展了合規培訓學習和考試，有效增強了各級分支機構的合規意識。

實踐表明，在有利的宏觀經濟背景下，只要有了嚴格的風險管理和內控管理，中小股份制商業銀行能夠保證信貸質量的上升和操作風險的下降。據銀監會的數據，中小股份制銀行總資產今年一季度比上年同期增長12.4%，不良資產率僅為2.78％，中信銀行的資產不良率也降為1.76%，低于同業平均水平。

追求漸進式經營管理體制改革

良好的經營管理體制是銀行高效運作的基本前提。傳統的商業銀行經營管理體制的主流模式是以地區為中心，以分行為主導的總、分、支三級架構。而隨著市場的發展，客戶需求的變化，商業銀行的管理體制必須不斷調整，以更好地適應客戶需要，更節省經營成本，有效率地組織銀行經營管理活動。

目前國內銀行還以總、分、支三級行管理模式為主，這樣的模式在效率、管理、激勵機制、營銷力度方面確實還跟市場有很多不適應的地方。長遠看，這種組織架構模式難以從全行角度優化資源配置，銀行經營管理層與市場相距較遠，分支行單打獨斗難以適應客戶與產品營銷的需要，不利于理順業務線與風險線的關系，影響了銀行業務水平的提升和內部管理效率的提高。國內銀行必須不斷推進體制改革，提高體制運行效率。改革的總方向就是建立以客戶為中心，以市場為導向的高效、流暢的運行體制。但也必須考慮國情和銀行自身情況，保持業務的穩步發展，在發展中解決體制問題。

中信銀行的經營管理體制改革采取的是漸進式的路徑。采用漸進式的路徑，一是由于現有的體制還有一定的生命力，與現有行政體制較為吻合，分行積極性較高；二是由于管理體制改革涉及面大，是對利益格局的重新分配，需要穩妥進行，避免管理體制調整出現過大的震蕩。因此，中信銀行的管理體制仍然以分行現有體制為主，但改革是方向，按照改革思路，總行進一步發揮全行管理中心、決策中心和風險控制中心的職能，并通過調整內部設置與功能，逐漸提高主線業務部門的市場反應能力和管理效率，加強業務主線對全行業務發展的組織協調和指導作用。同時，總行完善相應的制度和機制，在不完全具備事業部改革的條件下，強化后臺管理的支持功能，在會計管理方面，后督中心、賬務中心等都要逐步集中到分行，建立起相應的考核評價機制。并根據專項業務的發展需要，在投資銀行、私人銀行、信用卡等部門采用事業部制的模式。

盡管總分行組織架構基本保持不變，但在分行層面，我們積極主動地推進了有關改革，主要以加大分行集中管理職能，逐漸簡化支行管理功能，強化營銷功能為標志。分行更多地突出實施管理、制定策略和統一協調等功能，探索了分行層面上公司業務的事業部制改革，嘗試組建專業化的零售業務支行。在公司銀行和零售銀行業務的市場營銷上，也要借助總行業務主線管理的縱向聯動。

不斷強化優勝劣汰的激勵機制

應對空前激烈的市場競爭，中小股份制商業銀行必須建立一整套完善的激勵機制，激發廣大員工的士氣，開發員工潛能，提高工作效率，為銀行創造最佳經濟效益。

有效的激勵機制必須靠完善的制度來規范和引導。通過一整套清晰的規章制度、政策和工作流程等制度性措施促使各級員工薪酬與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，這是激勵機制的核心和基礎。

激勵機制要能有效地貫徹在經營管理的各個層面上。在分行管理方面，利用等級行差異管理的手段，激勵分行之間比學趕超，在分行中形成追求業績、創造業績，以業績論英雄的強烈工作氛圍。在對干部管理方面，完善各級領導班子的考評制度、干部的公開評議制度和選拔制度，明確了干部的任用標準，增強了干部管理的透明度，激發了干部隊伍的工作熱情。在員工層面，獎優罰劣，增強員工的緊迫感、危機感和責任感，將員工的職業規劃同激勵機制緊密結合起來，拓寬員工的職業發展通道。

激勵機制不僅要靠完善的制度來執行，還要靠良好的企業文化來做有益的補充。企業文化的激勵作用在于通過道德、榮譽、信念、價值觀念認同等文化性層面來激勵員工。盡可能與制度性激勵措施相協調和一致，甚至向制度性激勵轉化，以提高企業文化的制度化和規范化程度。構筑包括創新文化、業績文化、團隊文化、風險文化、制度文化、服務文化、營銷文化、品牌文化等在內的企業文化體系，使企業文化承載起增進經營績效、強化經營管理的作用。著眼于尊重人、激發人的工作熱情，在經營理念中滲透人本主義和人文關懷精神，逐步形成一種員工職業生涯得到提升、工作激情得到有效釋放、人生價值得到充分實現的文化氛圍，把員工個人價值的實現與銀行價值的最大化完美結合。

作為一家中小股份制商業銀行，面對殘酷的市場競爭，壓力無時無刻不在我們身邊，任何抱怨和逃避都無濟于事。只有激發隊伍勇于追求成績和成功，才能保證不斷發展。而激勵機制的建設和運用正是打造這一隊伍的最有效手段和方法，是把競爭的壓力變成動力的橋梁。

堅持正確地認識自己、市場和同業

在銀行的日常經營管理中必須堅持保持冷靜的頭腦，樹立一種意識，即正確認識自己、認識市場、認識同業。

一家銀行要想在市場中站穩腳跟，要對自己具備的條件有充分的認識。準確看到自身在市場中的競爭優勢，不斷地鞏固和提高，樹立穩步健康發展的信心。看到銀行發展取得的成績，才能凝聚全行動力。也要看到自身的不足，在業務發展不到位的地方。客觀準確地認識自身，才能不斷地進步，在市場中立于不敗之地，找準自己的戰略發展方向，特別是要促進公司、零售銀行業務的協調發展，尋找新的發展策略，做到后來居上，確立起后發優勢，

認識市場，要客觀地看待市場，分析市場，準確地把握市場需求的變化。資本市場的發展帶來的脫媒效應，無論是對公司銀行業務，還是對個人銀行業務都帶來強勁的沖擊。在公司銀行方面，需要銀行提供量身定做的金融服務方案，在包括企業兼并收購、資產債務重組、外匯交易、過橋貸款、投資銀行等金融需求方面跟進服務，滿足企業多元化的金融需求。在個人銀行業務方面，抓住居民資產理財的機遇，開發多樣性的理財產品，搭建強大的電子網絡交易平臺，賺取中間收入。緊緊跟隨市場變化，避免在激烈的競爭中被邊緣化。

堅持正確地認識同業。同業既是競爭對手，但又是市場中共同伙伴，尊重競爭對手，善于學習競爭對手，理性地開展競爭，不走粗放管理、低質、低效地惡性競爭的道路，只能通過深化和提升我們的管理水平，加快產品和服務創新，采用差異化的發展策略，在更高層次進行理性競爭，才是競爭共贏之道。

（作者系中信銀行行長）