科爾尼讓“共享服務”獲得成功

全球范圍內共享服務實施帶來的成本削減約為14%，但共享服務還擁有巨大潛力和提升空間。

全球著名管理咨詢公司科爾尼公司2006年獲得了一項重大調查成果并于近期公布：眾多的跨國公司正在積極采用共享服務，它們或考慮、或已經制定了外包戰略。尤其近年來，盈利能力已被視為衡量公司業績的關鍵指標，財務、人力資源、采購和IT等職能不僅被視為成本效率的源泉，而且被作為執行公司戰略及獲得競爭優勢的工具。因此，大部分公司愿意向實現共享服務組織的全面轉型投入時間和資金。且全球范圍70%的管理人員認為共享服務是成功或者非常成功的，公司從中可以獲得成本削減、生產效率改善以及員工素質提高等種種收益。

然而，盡管85%的被調查公司希望通過共享服務提高業績，但這種對于多用戶的活動進行集中管理的共享服務模式，仍然只能使66%的公司實現目標。顯然，共享服務還擁有巨大潛力和提升空間。科爾尼公司認為：希望實施共享服務轉型的公司應該面對挑戰，注重自身的多方面改善。

設計實際的目標

領先的共享服務組織首先應確定職能部門的相關活動，決定哪些活動具有戰略意義，哪些屬于處理性質，而哪些需要決策支持。戰略意義較強的活動最好由集中領導的專業機構來管理；處理性質的活動則是處理中心的首要目標；需要決策支持的活動介于兩者之間，具體由誰管理應由活動對于相應業務部門的特殊性決定。所有這些活動及流程，例如：呼叫中心、采購、薪資管理以及人力資源管理，它們的關鍵是必須確認：能夠實現規模經濟、可以進行遠程管理、絕不影響服務質量。

挑選適宜的模式

今天，由于新技術以及更多第三方服務供應商的涌現，公司可選擇的運營模式范圍不斷擴大。例如：公司可以設立內部服務供應商，可以外包給全套服務供應商，也可以成立國家級、地區級、洲級或全球共享服務中心。具體決策十分微妙，這需要取決于公司和職能部門的目標、現金流預測、風險評估以及潛在的投資回報率等要素。這里，企業的領導層必須不斷采用新戰略，修改現有戰略，才能從中獲得最大收益。

共享服務的基礎可以說由三大支柱構成：

整合。實施共享服務的公司應采用集中管理的服務模式，而不是由很多員工在不同的地點和中心從事相同的職能和流程。例如：實施薪酬管理時，企業可以選擇成立國家級、地區級或全球中心機構。以往的傳統是由公司總部進行管理，部分情況下，這些活動也被統一外包給第三方供應商。

標準化。通過實現流程和系統的標準化，公司可以獲得規模效應。如果能確保員工采用相同的流程和標準軟件，公司將更易于實現成本削減。標準化還有助于公司改進政策、完善流程和協調信息，最終提高公司的透明度和管理水平。

自動化。今天，國際電信網絡使跨國溝通的成本空前低廉，互聯網能使分布在不同國家的部門聯系起來，因此，公司能夠快捷廉價地共享流程和信息。

建立高效的治理結構

高效治理應包括兩方面：有管理人員監管、客戶參與。就管理人員監管而言，目前看，共享服務業績的全面控制以及問責制度的水平都還比較低。部分公司雖然設立了適當的管理層級，但卻未能付諸實施。全球范圍內也僅有13%的被調查公司稱能夠對一位高級主管匯報所有共享服務的相關工作。而在有些公司里，即使創建了全公司范圍內的人力資源共享服務組織，卻將具體實施職責交給了人力資源部門的幾位員工，他們既缺乏大型項目管理方面的經驗，平日還要忙于日常事務，不能全身心投入到共享服務的實施工作中去。結果，公司為此承擔了巨大的開支。從客戶參與方面看，共享服務組織必須和內部客戶開展持續的溝通。這種討論可以是正式的指導委員會會議，也可以是關鍵決策者之間的非正式交談，以確保制定了切合實際的業績期望值目標，并進行了適當的管理，最終得以實現成果交付。可以說，建立高效的治理結構，可能是共享服務組織取得成功最重要的因素。

循序漸進

全面實施共享服務工作，大約需要兩年時間，而不可能一蹴而就。認識到這些時間的要求，有益于公司拓寬實施范圍，保證整個實施流程更加井然有序。

共享服務組織的成功始于設計階段。此時相關人員必須決定整個實施結構、制造或購買戰略、地點和運營模式等內容要素。還必須決定是使用循序漸進的方式，還是直接進入外包環節。多數情況下是首先整合各種相關活動，隨后簡化流程和系統，最后外包給第三方供應商。

另一個常被忽略的關鍵要素是，共享服務中心的目標職能是否會對客戶產生直接或間接的不良影響，這是整個實施期間公司面臨的最大風險之一。優秀的共享服務組織從一開始就對客戶密切關注，注意逐步縮小與所期望的目標之間的差距。

總體而言，實施過程中公司在技術方面的支出一般都比預算高出一倍，甚至兩倍。為了從共享服務中獲得最大化收益，領先公司不僅會實現IT部門的集中化和標準化，還會將此視為最重要的任務。否則，公司可能需要實施代價高昂的IT重組以調整公司內部結構。

重視離岸外包

離岸外包正日益盛行卻備受爭議。主要的顧慮是離岸服務供應商的服務水平和質量標準，隨后是政治因素和勞資關系。如今，印度、中國、馬來西亞和新加坡等國都在通過提供低價服務發展成為強大的離岸服務提供點。而北美和英國公司仍以亞洲和加拿大作為離岸外包的首選目的地。同時，它們也開始將東歐視為共享服務和業務流程外包的目的地。

目前，全球各公司最主要的外包業務是IT、人力資源和法務。同時，離岸外包供應商提供的服務范圍則在日益擴大。基于流程或交易的職能服務已經被突破，而拓展到更加復雜的業務職能領域。例如：印度、菲律賓的公司已經開始提供市場調研、審計和分析業務。

選擇合適的管理工具

業界最常用的兩種管理工具是：服務水平協議（SLA）和退還（charge back）。全球范圍內2/3以上的公司都采用過服務水平協議，但結果并不盡如人意，因為它的管理要求過于繁瑣復雜。而采用退還工具的公司中，管理人員也反映這種工具不易管理。

其實，這兩種工具的戰略宗旨合理，人們在使用時可以揚長避短。同時，這些公司也沒有放棄退還系統，而是通過它為外包服務帶來了一定的透明度，從而確保外包流程有明確的職責分工，并聚焦于內部客戶最重視的服務項目上。

注重績效考核

頂級公司注重追蹤共享服務組織的績效。它們不僅評估常見指標，如：成本、質量和服務，還推行透明的制度。通過績效考核，旨在確保支持性職能部門能作為專業而獨立的內部機構進行運作。事實上，積極的共享服務組織具有如下特點：集中處理支持性活動或任務，并使自己轉變成以客戶為重點的專業機構。其實，一家公司不會在沒有確定成本和績效指標的情況下，就考慮和某個外部供應商開展合作，即使對于內部供應商，這也同樣適用。甚至我們可以說，共享服務組織需要重點關注內部客戶。

責任編輯：王纓