服務營銷“三度”

“以客戶為導向”的營銷理念，難道僅僅是個老生常談的話題嗎？

“以客戶為導向”，似乎是索然無味的老生常談。甚至，以至于這個話題有些老到不斷有時髦的市場理論和管理工具以“創新者”的身份企圖通過顛覆、革命它，以達到表現自己的目的。

因此，在這樣一個新概念層出不窮的營銷環境中，很有必要做一個提醒：有些根本的東西是不會改變的。“以客戶為導向”的營銷理念，并不會因為時勢的變遷而改變。消費市場究竟誰說了算？萬變不離其宗，還是消費者。

產品“特性”轉化為客戶“利益”

消費者本身也正在發生著變化，變得更成熟更現實了。他們不再相信或者期待自己因為消費了，就能享受“上帝”般的待遇（大多數身心健康的消費者是不會貪戀“跪式服務”的）。消費大眾希望的只是在消費的時候，擁有信息對稱的權利，真正享受“物有所值”的商品和服務。

從另一角度而言，消費者對于服務的要求也更高了，他們要求的不再是表面的“殷勤”，而是真正地受到重視，需求得到滿足，享有長久的、優質的服務保障。

現代服務業這個新興概念的提出，把諸多行業納入到了其大麾之下，服務業的外延得到了極大的延展。現代服務業發展科技問題研究組在談到現代服務業的定義時，把其分成了四大類：基礎服務（包括：通信服務和信息服務）、生產和市場服務（包括：金融、物流、批發、電子商務、農業支撐服務，以及中介和咨詢等專業服務）、個人消費服務（包括：教育、醫療保健、住宿、餐飲、文化娛樂、旅游、房地產、商品零售等）、公共服務（包括：政府的公共管理服務、基礎教育、公共衛生、醫療，以及公益性信息服務等）。

似乎在一瞬間，曾經高高在上的金融機構、醫院、學校、航空等等，都齊刷刷地亮出了“親和牌”。其實大家清楚得很，僅僅有“專業權威”是不夠的，附加“親近關切”才能真正贏得消費者心甘情愿的擁抱與荷包。道理很簡單，只有企業的商品或服務的“特性”（Attribute）轉化為和消費者切身相關的“利益”（Benefit）時，才能促動消費行為的產生。

在服務行業的營銷中，要將產品“特性”與用戶“利益”結合起來，促進消費者購買行為的發生，需要切實把握好三個“度”的問題：

尺度：過猶不及

請看下面一段對白：

——“你好，你今天又來啦。”

——“是呀，你們餐廳今天空調倒是開得挺足的，蠻涼快的。“

——“是的呀，不過我們干活的人，忙起來還是熱死了。最近的天氣不正常……”

聽起來，這是再正常不過的熟人之間的熱絡寒暄。但是，如果我告訴你，這一幕發生在麥當勞餐廳里，一個是用餐的客人，另一個是手里拿著拖把、水桶的清潔員工，而她們相互家長里短聊了長達5分鐘。坐在鄰桌的你會作何感想？

畢竟，全球標準化的快餐業巨頭連鎖店和街頭巷尾的夫妻店不同，消費者對他們相應的期待也不同。怎樣才能避免“親近關切”上的過猶不及？或許我們可以借鑒一下新加坡航空的經驗——服務行業的成功典范。

提到新加坡航空，往往我們腦海中浮現的第一聯想就是新航的空姐：親切、熱情、溫和、優雅。不可否認，新加坡空姐已經成為新航一個成功的品牌象征。她們在服務上親切而不親近的分寸把握，正是服務專業高度的一種體現。無論“親切”也好，“熱情”也罷，這些都是建立在職業化基礎上討論的話題。具體地來說就是：時刻記住自己的職業身份，保持一定距離的親切與關懷。

深度：“分析”客戶需求

僅僅知曉客戶的需求是不夠的。在客戶的心目中，各種需求的份量亦有輕重不同。企業需要深入了解、有效分析這些需求。某些需求是必須得到滿足的（must

to

have），當這類需求得不到滿足時，客戶往往就會毫不猶豫地拂袖而去；某些需求（better

to

have）是最好能夠滿足，如果實在不能滿足，客戶也能接受的。

讓我們看看以下這個案例：CTR市場研究機構發布的《中國消費者銀行渠道使用研究報告》顯示：消費者目前使用的最主要銀行業務辦理渠道是銀行柜臺，最不滿意的渠道也還是銀行柜臺。基于以上情況，某銀行意識到提高柜面服務質量的重要性，于是緊鑼密鼓地出臺了一套激勵機制和監督機制。該銀行在每個柜面設置了即時電子評價器，每個顧客在辦理好業務之后都會被邀請對柜面人員的服務做出評價。而銀行柜面員工的獎金直接與評價的好壞掛鉤。

但奇怪的現象出現了，經過一段時間之后，消費者的抱怨與不滿反而更多了。

這究竟是怎么回事呢？原來，不少員工為了得到好的評價，在辦理業務過程中常常會過分殷勤，比如：向顧客提出額外的建議以表示關懷。這樣，單筆業務的辦理時間卻被無意中延長了。顯然這家銀行對于客戶需求沒有深入地了解，只知其一，不知其二。消費者對于銀行柜面服務不滿意的最主要原因是排隊等候時間過長。調查顯示：消費者在銀行的3/4時間是用于排隊等候的。

所以企業在“以客戶為導向”的工作落實中，特別是初期，不宜要求全面開花，而是應該緊扣重點、滿足客戶最關注的需求。

廣度：不僅是一線員工的事

越來越多的企業認識到“以客戶為導向”的重要性，除了相關技巧的教授，更重視員工是否本身擁有內心由衷的服務意識。同時，企業對于員工素質在該方面的高要求、嚴要求也從錄用后的培訓提前到了招聘環節。但仍有部分企業管理者存在認識上的誤區，認為

“以客戶為導向”只是限于對一線員工（與客戶直接打交道的銷售人員、客服人員等等）的要求。

讓我們不妨把目光轉向立志成為中國房地產行業領跑者的萬科，看看它是怎樣做到以客戶為導向的。2007年6月25日，萬科在全國20個城市展開統一行動，將屬下“物業管理有限公司”統一更名為“物業服務有限公司”。萬科認為：雖然一直以來“物業管理”已經成為習慣用語，但“物業服務”才是更準確的表述。“管理”更多體現的是物業企業與房屋、設施、場地等“人與物”的關系，而“服務”才能真正體現企業與客戶之間“人與人”的關系。

“更重要的是，開發商要真正堅持客戶需求導向”。萬科高層管理者不僅是這樣說的，也是身體力行這樣做的。而且，萬科的“客戶導向”意識不僅僅體現在這一環節。一般的房地產開發商，首先是尋找機會，是按“土地→產品→客戶”這一流程進行操作。而萬科是首先分析客戶需求，先制定客戶策略，再出臺土地策略，最后是產品策略。

簡而言之，萬科不是按產品去找客戶消費，而是按客戶的需求對產品進行設計與制造。也就是說，萬科向客戶提供的服務，從“拿地”的那一刻就開始了。

隨著服務行業在中國產業結構中所占比重的逐漸壯大，營銷的理念也正在不斷向這個產業的縱深滲透。如何真正落實服務營銷“以客戶為導向”的核心理念，把握服務營銷三個方面的“度”，是每個身處其中的企業所必須要重視的問題。

責任編輯：鄧勇兵