抓住規模需求的新機會！

找到確定的需求，再反向配置資源，是最好的競爭戰略。

企業如何才能在競爭中取勝？低成本、差異化、擁有核心技術、擁有品牌、找到藍海……這是管理大師們給出的經典答案。而現在卻有人說，這些都不足以讓你在競爭中取勝。因為現在是需求的時代，只有找到確定的需求，再反向配置資源，才是最好的辦法。

這個人就是北京資和信集團總裁、北京大學當代企業文化研究所研究員、規模需求理論創始人王吉緋。

規模需求理論注重方法論，親身經歷更使他對自己的自創理論深信不疑，他向《中外管理》介紹了規模理論及應用方式。

規模需求的關鍵詞

《中外管理》：您的“規模需求理論”正逐漸得到認同，但經濟學已經有三百多年的歷史了，為什么以前沒有規模需求呢？您所說的規模需求究竟有什么內涵？

王吉緋：規模需求，是在購買之前經過收集和組織的確定的需求。但并非誰多誰就是規模需求。我買十個，你買一百個，你就是規模需求？不是的。規模需求是在時間軸上，是購買之前，不是在購買之時。誰在購買之前形成需求，誰就是規模需求。規模需求還有一個關鍵詞，是確定。所謂確定，就不是隨便組織的需求，一定要有一個確定的契約關系，把需求管理起來，一旦違約就要受到經濟懲罰。

大家知道，在工業和后工業時代是標準化產品時代，先生產，然后一定有需求。因為商品短缺，關注消費對企業來說并沒有太大的意義。但逐漸地人們開始重視流通，而不是只在生產環節戀戰。其實沃爾瑪排在世界500強第一位很多年了，但被重視卻只有10年時間。人們一直以為這只是個案，但隨著國美、蘇寧等一系列流通企業的崛起，人們改變了看法。

從產品為王到技術為王，再到規模為王和渠道為王，再到需求為王。渠道為王是后工業時代最后一個產業鏈條。在流通的大背景下，還有一個行業，就是創意產業。創意產業是從廣告開始的，廣告是后工業時代的產物，是通過瘋狂轟炸來把產品宣傳出去，但并不能知道誰來買，買多少。規模需求理論正相反，從流通角度考慮，找到了有效的需求，然后反向配置給資源，企業成功率更高。

在工業和后工業時代，從資源到需求的方式，成本比較低，而從需求到資源的方式，成本就比較高。我們自然會選成本低的方式，當然前提是確保產出的商品都能賣得掉。而現在的信息時代，情況發生了變化，主要有兩點：一是現在生產出來的東西不能保證可以賣掉，因為是買方市場；二是搜集需求的成本雖然高，但是隨著IT技術的進步，搜集規模需求的成本在不斷地降低。這也就是為什么在互聯網上搞團購比較容易成功，而在報紙上登硬廣告就不容易成功。

低成本和差異化遠遠不夠

《中外管理》：規模需求理論如何才能應用到企業經營當中，企業如何才能抓住規模需求帶來的發展機會呢？

王吉緋：這個問題應該從四個方面來討論，即企業如何選擇行業、產品、技術以及服務。

首先，未來有前景的行業一定是立足于需求的。低成本和差異化是一條有效的路徑，但到了一定時候一樣可以破產；但如果有需求，即使做到行業平均水平也有可能成功。

現在已經不是低頭研究出一個產品，就能供不應求的時代了，靠產品取得競爭優勢已經不可能。靠廣告的方法也快要走到盡頭了。比如：可口可樂，是靠廣告和品牌取勝。我很愛喝可樂，但現在有人每天給我送水，我已經被送水的需求給固定了，這時廣告再好，我也不喝可樂了。

在過去，生產是不平滑的，比如汽車，每個車型都需要開模具，十年前開一個汽車模具的成本是上百萬美元，后來降到20萬，而現在用電腦軟件，成本是20美元，因為成本足夠低，所以工業品的組合能力越來越強。技術的最終目標是使產品個性化越來越成為可能。

所以，選擇行業，要立足能發現需求，搜集需求和鎖定需求，能以需定產的行業。誰能以需求配置資源，誰就是先進的，誰就能取得競爭中的優勢。從這個角度來看，網上購物其實并不先進，因為這個行業僅僅是把貨物排在網上，并不知道能有多少需求。而現在有人在居委會賣菜，每天收集確定的需求，然后反向配置，這是先進的，不會種100斤白菜只賣掉20斤。這里有一個重要的詞是“撮合”，就是把消費需求收集起來，來配置給生產企業。同時，“撮合”的過程，也是一個消費者同廠商議價的過程。以前都是廠商給產品定價，消費者只有買或者不買的權利，并沒有定價的權利。但是規模需求是在生產之前便確定了，這就有了價格談判的話語權。

《中外管理》：那如果企業的行業已經是既定事實，要怎樣做？

王吉緋：這時應該想辦法去做能夠滿足消費者個性需求的產品。而且在生產開始時就不準備用傳統渠道去銷售。

過去是陌生的人用通用的貨幣買標準化的產品，而今后的IT新經濟時代，或規模需求時代，變成透明的人或準透明的人用多層次的貨幣，去購買個性化的商品。以前的個體作坊時代也生產個性化的產品，但產能不足。只能標準化生產，而現在又有了輪回的可能，因為到了高科技時代，高科技使得成規模的個性化成為可能，使得個性化產品成為企業急需做的事。

而且，現在你應該生產核心產品，但不一定要有核心技術。比如：你生產椅子，你可以只做架構，不做外面的包皮。這樣的話，當包皮椅子沒人買，人們開始愿意坐只有鋼架的椅子時，你就樂了。

《中外管理》：但核心技術一向是企業夢寐以求的。

王吉緋：我不反對技術，但不能把技術神圣化。

沃爾瑪曾經用了個技術RFID，這是遠程無線射頻識別技術，他們給每個供應商的每個產品嵌入一個芯片，記載商品信息。

于是有個城市的食品安全主管部門也運用了這個技術，在豬的身上裝一個RFID芯片，生豬從生產到最后的每一個環節都要讀，想以此確保豬肉的安全問題。政府為此貼了很多錢給第一批實行這個技術的農戶，下一批還要農民自己出錢。所以推行不下去。

其實解決這個問題的方法是有的，我們可以用一個紙卡片，一個流轉的責任追溯制度，在任何一點只要能保證前一點沒事就OK，如果出問題時只要找上游的一家就可以了。這個方法十七世紀的法國就用了，用來保護文物。

《中外管理》：那從規模需求的角度出發，應該怎樣看待服務？

王吉緋：一般說來，做企業如果不想太累，首先選個好行業，最好是別人沒有的；或者選個好產品，只有你有；如果不行就得有好技術；這幾樣都不行，就只能靠服務了。

但服務的出發點可以不同，服務是售后的也是售前的，要把售后的服務做成售前的營銷，把后臺部門變成前臺部門，但實際情況是國內并沒有哪家企業能做得好。應該把服務做成收集需求的橋頭堡，把服務做成撮合和定制的平臺。

責任編輯：焦晶